Контроль результативности администраторов салонов красоты и косметологических клиник. Идеальная модель администратора клиники: все идеальное просто! Kpi главных врачей мз мо

Поскольку в нашей стране встречается различная трактовка понятий "результативность" и "эффективность" деятельности системы здравоохранения, ниже приведены определения этих терминов, соответствующие международным представлениям.

Результативность (effectiveness) - способность достигать запланированных результатов. В здравоохранении это показатели здоровья населения, исходов лечения пациента, удовлетворенности пациента и др. Под медицинской результативностью чаще всего подразумевают конкретные результаты лечения пациента, под социальной - показатели общественного здоровья населения.

Эффективность (efficiency) - оценка результативности с учетом затраченных средств или ресурсов. Измеряется по соотношению полученных результатов, например, объемов произведенных услуг и произведенных вложений (ресурсов, средств). В здравоохранении это могут быть: стоимость лечения одного эпизода заболевания, число выписанных пациентов на 1 врача или медицинскую сестру и др.

Производительность (productivity) - показатель эффективности выпуска продукции (услуг) в расчете на единицу используемых ресурсов (факторов производства) за определенный период. Измеряется количеством единиц выпускаемой продукции на 1 рабочего (или средство производства) в единицу времени.

Система оценки результативности и эффективности здравоохранения включает методику оценки системы здравоохранения на всех

ее уровнях, в том числе критерии и показатели (индикаторы) этой оценки, а также описание формы и порядка предоставления отчетности. Данная система является составной частью процесса управления системой здравоохранения.

Критерий оценки - обобщенная (укрупненная) характеристика свойств продукта или услуги, например социальный эффект, экономический эффект, КМП, доступность медицинской помощи и др.

Показатель (индикатор) - числовая (измеримая) характеристика свойств продукта или услуги. Показатели могут характеризовать как процесс оказания медицинской помощи, так и его результаты.

Качество медицинской помощи (КМП) - степень соответствия медицинской помощи запланированным стандартам, требованиям и правилам, в том числе оправданным ожиданиям пациентов. Это один из критериев системы оценки результативности и эффективности системы здравоохранения в процессе оказания медицинской помощи (см. также главу 12).

16.2. Обоснование необходимости оценки результативности и эффективности системы здравоохранения

В последние десятилетия правительства многих стран с развитой рыночной экономикой уделяют пристальное внимание оценке результативности и эффективности деятельности своих систем здравоохранения, а также качеству медицинской помощи и безопасности пациента. Связано это с несколькими факторами.

1. Появилось множество дорогостоящих медицинских технологий, что привело к росту расходов на медицинскую помощь. Например, в странах ОЭСР расходы на здравоохранение составляют в среднем до 9% ВВП, в США - уже 16% ВВП. Дальнейшее увеличение расходов вызывает серьезное недовольство налогоплательщиков и работодателей, из отчислений которых формируются финансовые средства на оплату медицинской помощи населению. Это требует контроля за рациональностью расходования общественных средств и внедрения политики снижения издержек в здравоохранении.

2. Появились новые высокоэффективные лекарственные средства, которые, с одной стороны, обладают высоким терапевтическим эффектом, с другой - серьезными побочными действиями, что требует от врача высокого профессионализма и квалификации.

3. Увеличилась роль пациента в системе оказания медицинской помощи - из пассивного получателя медицинских услуг он становится активным и требовательным участником этого процесса.

Таким образом, государство в лице Министерства здравоохранения вынуждено не только гарантировать населению качество и безопасность медицинской помощи, но и следить за тем, чтобы общественные средства, выделяемые на ее финансирование, тратились эффективно. В связи с этим в ряде стран установлены обязательный и постоянный мониторинг деятельности системы здравоохранения и ежегодная публикация отчетов по оценке ее результативности и эффективности в соответствии с утвержденными показателями.

Международные исследования, направленные на разработку критериев оценки результативности и эффективности системы здравоохранения, активно проводятся с момента публикации в 1999 г. доклада Института медицины США "Человеку свойственно ошибаться" ("The err is human"). В этом докладе было показано, что в результате врачебных ошибок в США ежегодно погибает около 100 тыс. человек. Этот доклад привлек серьезное внимание как к КМП и безопасности пациентов, так и в целом к эффективности вложений ресурсов в здравоохранение.

В 2000 г. был опубликован доклад ВОЗ "Состояние здоровья в мире: повышение эффективности деятельности систем здравоохранения", в котором было определено, что ключевыми целями деятельности любой системы здравоохранения являются улучшение здоровья населения, достижение равенства в оплате и доступности медицинской помощи, а также повышение удовлетворенности населения медицинской помощью. В этом докладе также сравнивались системы здравоохранения разных стран по эффективности, т.е. по соотношению результатов (показателей здоровья населения) и вложений (финансовые средства).

В 2005 г. Фонд содружества (Commonwealth Fund) разработал 37 индикаторов и сравнил 18 стран по результативности и эффективности деятельности здравоохранения. В 2004-2006 гг. Комиссия ОЭСР по здравоохранению провела встречу министров здравоохранения 30 стран и выработала единую методологию оценки эффективности деятельности систем здравоохранения. Процесс совершенствования этой методологии продолжается постоянно.

Сегодня на регулярной основе публикуют отчеты по оценке эффективности своих систем здравоохранения Великобритания, США, Нидерланды. ОЭСР и ВОЗ публикуют отчеты со сравнительными данными между странами.

Во многих фармацевтических компаниях в настоящее время медицинский отдел играет более заметную роль, чем это было 3-5 лет назад. В этой связи возникает насущная потребность в разработке надежных методов управления эффективностью этого подразделения.

Роль и отдельные функции медицинского отдела должны быть точно определены и понятны всем заинтересованным сторонам. Определение зон ответственности и способов оценки результатов работы с применением ключевых показателей эффективности (КПЭ) позволит сотрудникам этого отдела развиваться, а отделу в целом – оставаться полезной и заметной частью компании. Кроме того, система метрик эффективности и наличие их плановых значений – это способ обеспечивать контроль над выполнением проектов подразделения.

Разработка адекватных КПЭ возможна при условии приоретизации целей, а также факторов успешного их достижения. КПЭ должны быть основаны не только на оценке текущей деятельности медицинского отдела, но в большей мере на оценке результатов этой деятельности.

КПЭ и медицинский отдел

В большинстве компаний медицинский отдел рассматривается как функциональная структура, основная задача которой – экспертная поддержка коммерческой деятельности компании. Традиционно медицинский отдел отвечал за подготовку публикаций, обучение сотрудников отделов продаж и ответы на медицинские запросы. Сейчас зона ответственности медицинского отдела уже не ограничена этими задачами, т.к. это подразделение начинает играть все большую роль работе фармацевтических компаний.

Несмотря на изменение роли медицинского отдела, увеличение численности персонала и формирование отдельного бюджета, управлению эффективностью работы не всегда уделяется достаточно внимания. Нередко встречаются компании, в которых использование неадекватных КПЭ не приносит ожидаемого результата, вследствие чего утверждается мнение, что деятельность этого отдела является «особенной» и что для ее оценки не следует использовать привычные КПЭ. Вместе с тем, с нашей точки зрения, хотя деятельность медицинского отдела в некоторых аспектах и отличается от деятельности других отелов компании, это отличие далеко не столь существенно, как принято считать.

Если ключевые ожидаемые результаты деятельности медицинского отдела будут точно определены, это позволит разработать адекватные метрики эффективности и управлять эффективностью отдела. Продуманная система КПЭ может обеспечить необходимую платформу для непрерывного развития и увеличения потенциала отдела и поможет определить его истинное место в структуре компании.

Изменение подхода

Существует целый ряд факторов, из-за которых идея разработки КПЭ, способствующих принятию правильных решений и определению стратегии развития медицинского отдела, в значительной степени дискредитирована. Основная причина состоит в излишней увлеченности очевидными количественными показателями с заманчивой легкостью их определения, сосредоточение на формальном выполнении работы без полноценного учета ее конечных результатов, недооценка связи результатов отдела с результатами компании.

Помимо этого, отсутствие точного определения зон ответственности и критериев результативности, как правило, ведет к непониманию фармацевтической компанией того, чего именно она ожидает от медицинского отдела в будущем. Если отдел претендует на более широкую роль, нежели просто служба поддержки, то его деятельность также подлежит анализу и количественной оценке, как и деятельность основной организации.

Внедрение системы управления эффективностью возможно только при условии, что сотрудники медицинского отдела будут непосредственно участвовать в разработке КПЭ и впоследствии обеспечивать их применение. К КПЭ следует относиться не как инструментам учета и контроля, а как к инструментам повышения эффективности работы и управления.

Определение зоны ответственности медицинского отдела

Разработке системы адекватных КПЭ должно предшествовать определение миссии, зоны ответственности, стратегических задач и приоритетов медицинского отдела. Одной из существенных проблем подобного определения является то, что деятельность медицинского отдела не носит интуитивно понятный характер и на первый взгляд не является неотъемлемой частью производственного процесса, как, например, продажи или маркетинг.
Несмотря на ключевую роль отдела в осуществлении различных функций, далеко не всегда и не всем понятно, каким образом эта роль осуществляется. Поэтому оптимально формулировать определение деятельности медицинского отдела в терминах существующих бизнес-процессов: участие в разработке маркетинговой стратегии, развитие национальных ключевых лидеров мнения, организация экспертных советов в соответствии с медицинской стратегией, ответственность за содержание образовательных мероприятий и т.п. В сочетании с адекватными КПЭ такое определение зоны ответственности обеспечит более достоверное и реалистичное представление о работе отдела без преуменьшения значения его деятельности.

Определение ключевых факторов достижения целей

Любая дискуссия на тему, какие КПЭ использовать и как проводить их измерение, бесполезна до обсуждения стратегических целей компании и связи их с конкретными задачами подразделения. Поэтому первым шагом в определении ключевых вопросов работы медицинского отдела должна стать трансформация стратегических целей компании в конкретные цели подразделения. Затем следует определить критические факторы достижения этих целей (ключевые факторы успеха). Их не должно быть много.

У организации или подразделения обычно выявляется 5-8 критических факторов успеха, которые можно выявить, задавая себе и команде определенные вопросы, ориентируясь на будущее. Например: «Что нам требуется сделать для успешного развития национальных лидеров мнения?» или «Что нам требуется сделать, чтобы работа медицинского отдела была интегрирована в общую деятельность компании?».

Традиционно корпоративные метрики эффективности касаются таких аспектов работы организации, как финансовые результаты, удовлетворенность клиентов, развитие и обучение сотрудников, внутренние бизнес-процессы, удовлетворенность сотрудников, окружающая среда и сообщество. Не каждый из этих аспектов имеет отношение к разработке КПЭ медицинского отдела, например, финансовые результаты следует заменить метриками достижения результата медицинского отдела (например, динамикой восприятия клиентами фармацевтического продукта или «партнерства выбора»). Кроме того, особое внимание следует уделить удовлетворенности клиентов, динамике восприятия клиентами фармацевтического продукта или организации, развитию и обучению сотрудников, удовлетворенности сотрудников и удобстве внутренних бизнес-процессов.

Очевидно, что оценка эффективности медицинского отдела не должна ограничиваться только количественными метриками, но включать и качественные. Предпочтение, однако, следует отдавать количественным, т.к. их легче оценивать и сравнивать. Качественные показатели (обратная связь, отзывы, предложения) могут быть получены, например, при проведении опросов или фокус-групп внутренних и внешних клиентов.

Разработка КПЭ

С помощью привычных количественных метрик бывает несложно определить, насколько хорошо люди планируют и осуществляют свою деятельность, однако значительно труднее оценить последующее влияние этой деятельности. Вместе с тем в долгосрочной перспективе именно этот вклад медицинского отдела может иметь основное значение для компании. Речь идет о таких показателях, как, например, динамика восприятия внешними клиентами фармацевтического продукта.

Способы измерения последующего влияния медицинского отдела, скорее всего, будут включать в себя как количественные, так и качественные элементы, поэтому, как правило, для оценки последующего влияния деятельности одного КПЭ бывает недостаточно. Таким образом, следует быть готовым к тому, что для адекватной оценки последующего влияния деятельности медицинского отдела потребуется разработка и применение нескольких КПЭ. Шаблон по разработке КПЭ для медицинского отдела, а также плановых значений КПЭ приведен в таблице 1. Рассмотрим его подробнее.

Прежде всего, следует определить, к какой из стратегических целей отдела будет относиться разрабатываемый показатель. Далее необходимо понять, на какой ключевой вопрос об эффективности отдела помогает ответить разрабатываемый показатель. Это станет обоснованием для введения этого показателя эффективности в систему. Затем нужно установить, кому требуется информация, которую сообщает данный показатель эффективности. Для различных уровней управления в компании требуются различные показатели эффективности. Очень важно, как будет использоваться информация, каким образом полученные данные будут применяться в дальнейшем и с какой целью. Это окажет влияние на то, каким должен быть этот показатель. При этом необходимо присвоить показателю эффективности название, четко и ясно объясняющее, для чего он разработан. Далее нужно указать лицо или группу лиц, ответственных за достижение этого показателя.

Обычно это те же лица, что отвечают за достижение стратегической цели. Существенное значение имеет метод сбора данных, например, опрос, интервью, отчеты и т.п., а также источники данных — откуда они поступают, насколько удобно их собирать именно из этих источников, и оценка объективности собираемых данных.

Каким образом будет осуществляться расчет показателя, зависит от выбранного метода оценки. Прежде всего, нужно ответить на вопросы: возможно ли разработать формулу расчета и какую шкалу оптимально использовать? Наиболее популярно использование классической шкалы Ликерта и многих ее модификаций:

1 = Совершенно не согласен
2 = Не согласен
3 = Не знаю
4 = Согласен
5 = Полностью согласен.

Следует определиться со сроками: в течение какого периода времени и с какой частотой следует осуществлять сбор данных. Одним из наиболее существенных недостатков оценки эффективности в организациях является слишком редкая частота оценки – 1 раз в год или 1,5 года. Оптимально оценивать репрезентативную выборку сотрудников (например, 10%) с частотой 1 раз в месяц. Это позволит организации быстрее реагировать на динамику результатов (или ее отсутствие).

На следующем этапе необходимо определиться в плановых значениях показателей эффективности. Для анализа динамики КПЭ в диапазоне его значений требуется распределить контрольные точки, что даст возможность интерпретировать изменения КПЭ общепринятыми терминами. Например, показатель удовлетворенности внешних клиентов упал с 85 до 80%. Что это значит для отдела? Разработка планового значения (или диапазона значений) поможет ответить на эти вопросы. Определяя плановые значения, следует учитывать, что они должны быть специфичны, связаны с конкретными сроками, реалистичны и основаны на достаточном количестве информации. Плановые значения могут быть выражены в абсолютных единицах (например, увеличение на 5 баллов) или в долях единицы (например, увеличение на 5%), связаны с контрольными точками (например, стать одним из трех лучших медицинских отделов в индустрии).

Приведем примеры удачных и неудачных плановых значений КПЭ медицинского отдела.
Неудачные плановые значения КПЭ:

— «Наша цель – стать лучшим медицинским отделом».
— «Мы работаем над улучшением культуры в медицинском отделе».
— «Наша цель – работать над расширением штата специалистов по медицинской информации».
— «Наша цель – образовывать и развивать региональных лидеров мнения в 2013 г.».

Удачные плановые значения КПЭ:

— «В следующем году доля лидеров мнения, предпочитающих препарат Х в качестве препарата выбора, будет выше по сравнению с этим годом на 10%».
— «Мы сократим период время ожидания ответа на медицинские вопросы с 10 дней до 5 к концу 2013 г.
— «Мы войдем в первую тройку компаний по количеству образовательных проектов в фармацевтической индустрии к концу 2013 г.».
— «Мы повысим количество национальных экспертных советов на 10% к концу 2013 г.».

Таким образом…

В настоящее время существует потребность в совершенствовании системы управления эффективностью медицинских отделов многих фармацевтических компаний. Они должны нести такую же ответственность за общие результаты деятельности организации, как и другие подразделения. В то же время во многих случаях сначала необходимо точно определить области их ответственности и способы оценки конечных результатов. Это позволит адекватно оценить деятельность медицинского отдела и поможет реализовать его возможности в полном объеме.
Результаты медицинского отдела не менее важны и для руководителей компании. Взяв на себя инициативу по формулированию целей и стратегии отдела, а также разработав систему адекватных КПЭ, медицинский отдел сможет более точно оценить свой вклад в работу организации и информировать об этом руководителей, что в свою очередь будет способствовать оптимизации принятия решений об инвестициях в развитие компании.

Таблица в прикреплённом файле

Литература

1. Performance management in Medical Affairs, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Communicating the Value of Medical Affairs
3. Bernard Marr, API White Paper “How to design Key Performance Indicators”, www.ap-institute.com
4. Роберт С.Катан, Дэвид П.Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
5. Олег Данилин. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. — Управление Компанией, 2003, №2 (21)

Работа любой частной клиники начинается с администратора. Ваши сотрудники могут быть высококвалифицированными врачами, но именно благодаря работе администраторов медицинского центра к ним придут их клиенты. И именно от работы администратора во многом зависит первое впечатление, складывающееся у клиента о вашей клинике. Разбираемся, от чего зависит эффективность работы администраторов, как её контролировать и повышать.

Список требований к тому, кто должен работать на должности администратора, достаточно велик. Хороший администратор обязан обладать и клиентоориентированностью, и умением разрешать сложные ситуации, и точностью, и внимательностью. У него должен быть приятный внешний вид, и он также должен владеть грамотной речью. Но, тем не менее, даже полный набор всех этих качеств не всегда может гарантировать результативность и эффективность работы администратора частной клиники.

Варианты оплаты работы администратора клиники по итогам его эффективности

Эффективность работы администратора напрямую влияет на его заработную плату. Какие критерии необходимо учитывать при расчете заработной платы администраторов клиник? Давайте рассмотрим несколько возможных типов критериев.

• использование фиксированного оклада. Результативность применения такого типа - примерно 50%, успех скорее зависит от того, повезло ли вам с сотрудником. Если принятый на работу сотрудник обладает достаточно высокими морально-психологическими качествами и ответственностью, то вам таки повезло. Тем не менее, шансы того, что этот человек будет всегда стабильно эффективен без каких-то усилий со стороны руководства – невысоки. Но всегда возможно появление ситуации, когда замечания об обнаруженных недочетах в работе такого администратора воспринимаются как необоснованные придирки. Главная причина этого - отсутствие объективных критериев для оценки эффективности работы администратора. В результате личные успехи сотрудника никак не соотносятся с достижениями клиники. Поэтому данный вариант оплаты труда администратора клиники себя понемногу изживает, поскольку не является удобным ни для работников, ни для руководства клиник.
• когда к окладу администраторов добавляется процент от прибыли, полученной клиникой. Выглядит на первый взгляд неплохо, но по факту - достаточно рискованное мероприятие. При таком варианте сотрудник может пренебрегать обычными клиентами – и уделять приоритетное внимание только наиболее платежеспособным. Он может перестать работать на перспективу и в итоге нанести ущерб имиджу клиники. Сама система в принципе неплоха, но риск наступления неблагоприятных последствий весьма существенен.
• использование сочетания оклада и премии с учетом KPI (соотношение 50/50). Это вариант достаточно трудоемкий для разработки и внедрения его в клинику, но зато он способен дать эффективный результат для контроля и дальнейшего развития медицинского центра, как на уровне достижения стратегических целей, так и в области решения оперативных задач компании.

Как оценить эффективность работы администратора медицинского центра

Оценивая эффективность работы администраторов клиники, руководитель медцентра или клиники должен сформировать несколько вопросов и найти на них ответы.

Шаг 1. Определение главного итога работы администратора медицинского центра на данной должности:

• Для чего нужна должность медицинского администратора в клинике?
• Какой результат нужно ждать от работы администратора медицинского центра?

Каждая клиника имеет свою стратегию, концепцию и цели, но есть несколько универсальных критериев для работы администратора медицинского центра:

• Контроль потока клиентов клиники;
• Помощь пациенту на этапах от записи на прием до логичного завершения - визита в клинику;
• Осуществление расчетов с пациентами.

Показателями качества работы администраторов клиники при этом станут такие моменты:

• наличие лояльных к клинике пациентов;
• контроль за расписанием приема специалистов и своевременное оповещение пациентов о приемах;
• минимальный показатель отмены планирующихся визитов.

Шаг 2. Базируясь на основе итога, отражающего качество работы администратора клиники, формируем целевые KPI: при этом их вес в премии администратора должен быть от 20 до 50%.

• Заполненность клиники пациентами – 20%;
• Конверсия записи потенциального пациента клиники в визит – 30%.

Шаг 3. Определяем KPI внутреннего стандарта, задача которых - обеспечение соблюдения медицинским администратором процессуальных требований клиники: их вес 5-20 % премии.

• Отсутствие претензий недовольных пациентов – 15%;
• Точное соблюдение кассовой дисциплины в клинике– 10%;
• Выполнение администратором клиники базовых операций – 5%.

Определите перечень базовых операций, которые вы поручаете администратору: заказ необходимых препаратов; оплата коммунальных услуг и т.д.; рассылка спецпредложений и оповещений об акциях клиники и т.п. Раз в неделю принимайте отчет по составленному списку.

Шаг 4. Выставляем контрольные KPI: вес - 0% премии (задача этого показателя - замеры уровня нагрузок на администратора).

• Число сделанных звонков;
• Число сделанных рассылок.

ВАЖНО!
Для контроля администратора клиники эти показатели стоит использовать лишь в том случае, если подсчет данных будет происходить автоматически, в противном случае на подведение и проверку данных статистики и вы, и медицинский администратор будете тратить слишком много рабочего времени. Для упрощения подсчетов используйте любой из способов автоматизации клиник: например, специальные программные продукты, удобные для вашего медицинского центра CRM – системы, продукты IP – телефонии и т.д.

Шаг 5. Четко обозначьте тип нужной клинике цели для каждого из критериев KPI: например, если объем продаж услуг клиники больше – это хорошо, а вот если у клиники появилась дебиторская задолженность – плохо. Возможны следующие варианты целей:

• «Прямая» цель - в таком варианте чем больше у администратора клиники фактические показатели выполненных работ, тем эффективнее он выполнил свои обязанности;
• «Обратная» цель - чем меньше у администратора клиники фактические показатели, тем результативнее он выполнил свои обязанности;
• Цель так называемого «коридорного» типа – при подведении итогов работы учитывается отклонение фактических показателей от плановых, превышающее некий заданный «коридор».

При планировании оценочных критериев и целей, с ними связанными, для контроля администратора клиники важно дифференцировать цели на предмет их отнесения к какому-либо типу и зафиксировать возможный алгоритм расчета бонусов администраторов клиник.

Шаг 6. Расстановка "универсальных" критериев качества работы администратора медицинского центра – показателей, которые важны не только для медицинского администратора, но и для всех сотрудников вашей клиники.

Определяем значимость спецзадач для конкретного администратора медицинского центра:

• «есть / нет» для этой должности спецзадачи?
• «много / мало» в течение одного отчетного периода, принятого в вашем медицинском центре?

Итогом выставляем вес полученного показателя в премии медицинского администратора - от 0 до 30%.

Примеры возможных спецзадач для администратора клиники (в формате SMART):

1. до 15.10.18 обзвонить 100 пациентов, давно не посещавших клинику, с предложением льготных цен на услугу на период ближайшего месяца, получить обратную связь от 50%;
2. найти 20 кандидатов на прохождение бесплатного диагностического обследования 01.11.2018.

Затем анализируем вес так называемой зоны Оценки Внутреннего Клиента (важно/не важно, много/мало внутренних клиентов) – этот показатель составляет оценка, которую сами сотрудники клиники проставляют друг другу в результате внутренней коммуникации за отчетный период. Принятая система оценок дает возможность скорректировать поведение администраторов медицинских центров и премировать их с точки зрения внутренней клиентоориентированности, что становится основой для формирования корпоративной культуры и улучшения общего морально-психологического климата в клинике. Ведь администратор клиники - тот сотрудник, с которым взаимодействует каждый работник организации, начиная от директора и заканчивая младшим медперсоналом.

Результатом работы в этом направлении выставляем вес получившегося показателя в премии администратора клиники - от 0 до 30%.

Почему клинике нужна IP-телефония

Шаг 7. Проверяем набор получившихся показателей:

Показателей должно быть как минимум 3, как максимум - 5. Чем важнее критерий, тем больше его вес.

Сумма весов всех критериев должна составлять ровно 100%.

Таким образом, благодаря этой системе мы можем не только понять, как контролировать эффективность администратора медицинского центра, но и вводим его работу в рамки желаемого стандарта качественной работы, который установлен в вашей клинике.

Как контролировать администратора – мы:

• разделяем с ним цели и перспективу развития (забота о заполненности клиники);
• направляем его энергию на эффективную коммуникацию с пациентом (повышение конверсии записи запланированных приемов в визит, увеличение числа довольных пациентов);
• проверяем точность и исполнительность сотрудника (соблюдение правил кассовой дисциплины медицинским администратором и выполнение администратором клиники базовых операций);
• в итоге, формируем единую команду сотрудников медцентра (оценка внутреннего клиента).

Все это однозначно заслуживает высокой финансовой оценки со стороны руководства.

Однако практикующие медики с подозрением отнеслись к такой методике оценки их работы. Так, сопредседатель МПРЗ "Действие", акушер-гинеколог поликлиники № 180 Екатерина Чацкая отметила, что врачи не всегда могут уложиться в положенные нормативы.

В амбулаторных учреждениях, где введена система ЕМИАС (система электронной записи к врачу - Прим. Лайфа) , ставится заниженный интервал приёма каждого пациента. При этом на врачей оказывается давление, чтобы они этот интервал соблюдали. Поэтому этот показатель использовать в качестве оценки качества оказания медпомощи, на мой взгляд, не очень правильно. - говорит она. - Надо дать докторам самим решать, сколько нужно отводить времени на приём того или иного пациента.

В целом всевозможная статистика не всегда бывает достоверной, добавила Чацкая.

Говоря о мнении пациентов, специалист отметила, что с их стороны бывают как обоснованные, так и необоснованные жалобы.

Сам факт жалобы не всегда говорит о том, что в чём-то есть вина врача. Иногда пациенты жалуются на вещи, которые совсем не имеют отношения к оказанию медпомощи. Например, регистратор грубо отнёсся к пациенту, а пациент написал жалобу. Чаще всего в таких ситуациях наказывают врача, к которому пошёл пациент, - говорит Чацкая. - Бывают жалобы от пациента, что у врача холодные руки. Например, у меня, как у гинеколога, часто бывает, что в кабинете отключают горячую воду. И по-другому согреть руки во время приёма просто невозможно. СМИ всячески пропагандирует, что на врачей всегда нужно жаловаться, а пациенту только повод дай.

С введением такой системы врачи будут стремиться улучшать показатели своей работы в ущерб самой работе, считает Чацкая.

Например, сейчас введены стимулирующие выплаты. Изначально предполагалось, что чем лучше доктор работает, тем выше выплаты. По факту выплаты получают те доктора, которые укладываются в норматив, принимают больше пациентов за рабочее время и у них нет очереди. - рассказывает она. - А медики, которые внимательно относятся к пациентам, принимают их не по нормативу, а столько, сколько необходимо в конкретном случае. Конечно, у такого специалиста всегда очередь перед кабинетом. И никакую стимулирующую выплату платить ему будут.

Чацкую поддерживает и главный врач клиники "Твой доктор" Татьяна Романенко. По её мнению, к роме дополнительной нервотрёпки введение этой методики ни к чему не приведёт.

Во-первых, мнение пациентов всегда субъективно. А во-вторых, профессионализм врача должна оценивать соответствующая экспертная комиссия. А это дополнительные рабочие места, затраты и т.д., - говорит она. - У каждого специалиста есть соответствующий документ, подтверждающий его квалификацию. В принципе этого достаточно. В учреждении, в котором работает специалист, есть соответствующая лицензия на право осуществлять определённые виды деятельности. Лицензия выдаётся на основании профессионализма специалистов, которые работают в этом заведении.

Как считает Татьяна Романенко, про хорошего врача пациенты редко пишут отзывы. В основном слышно только недовольных.

Если такая система появится в маленьком городе, где небольшое количество врачей, то оценка работы специалиста будет строиться исключительно на субъективных мнениях.

Процесс управления медицинской организацией, безусловно, сложный, так как кроме решения ежедневных правовых и финансовых задач, а также внедрения хорошего маркетинга и контроля за качеством оказываемых медицинских услуг главврачу необходимо правильно организовать процесс управления персоналом медицинского учреждения. Как показала практика, правильно выстроенный управленческий процесс приводит к повышению объемов продаж медицинских услуг и тем самым к росту прибыли, а также репутации клиники. Поэтому все чаще руководители медучреждений внедряют систему оценки качества работы каждого сотрудника.

Основными составляющими такого управленческого процесса являются ключевые показатели эффективности (KPI). KPI — это показатели, которые помогают определить, насколько качественно работают все сотрудники медицинского учреждения, а также эффективность работы клиники в целом.

Внедрение системы KPI дает возможность оценить такие трудноизмеримые показатели, как эффективность консультаций врачей, операционную активность хирурга, технику телефонных переговоров администратора клиники или лояльность пациентов. Тем самым появляется возможность узнать, какие отделения медучреждения или даже конкретные медицинские услуги дают больше всего прибыли, и что самое главное, понять, что влияет на увеличение или снижение общей прибыли или репутацию клиники.

Разработано несколько концепций формирования целей KPI, но одна из наиболее распространенных называется — SMART. В аббревиатуре SMART скрыты критерии, которым должен соответствовать желаемый результат KPI.

Расшифровывается она следующим образом:

• S — specific (определенность результата);
• M — measurable (измеряемость результата);
• A — achievable (достижимость результата);
• R — relevant (релевантность результата деятельности сотрудника);
• T — time-bound (ограниченность во времени).

Популярность этой концепции вызвана тем, что она очень просто адаптируется к конкретным задачам медицинского учреждения.

Пример : клинике нужно повысить продажи отдельных медицинских услуг. Для сотрудников соответствующих направлений устанавливается необходимое количество продаж этих услуг за месяц. Это количество измеряемо (M), медицинская услуга (S), а отчетный период — месяц (T).

Чтобы проанализировать результативность работы персонала, необходимо рассчитать результативность работы конкретного специалиста по универсальной шкале в условных баллах. Это позволяет соотносить уровни достижения значений независимо от единиц измерения и сложности планов. Для каждой из целевых планок («минимум», «среднее, плановое», «максимум») устанавливаются соответствующие значения в баллах. Так, например, для среднего уровня обычно берется 100 баллов, для «минимума» — 70 баллов, для «максимума» — 110 баллов. Также необходимо отметить то, что на начальном этапе, когда показатели эффективности вводятся, это стимулирует персонал, тем самым эффективность работы возрастает. Но со временем мотивирующее действие этих показателей ослабевает, тогда наступает необходимость их пересмотреть, заменить. Внепланово менять систему KPI и устанавливать новые показатели приходится по следующим причинам:

• когда изменяются функции сотрудника;
• при корректировке стратегических приоритетов компании;
• при необходимости улучшения используемых показателей эффективности.

Все чаще систему показателей KPI стали внедрять как в государственных, так и частных медицинских учреждениях по всему миру. С помощью данной системы оценки руководители медицинских учреждений могут не только адекватно проанализировать работу своих сотрудников, но и мотивировать их на развитие и достижение общих целей клиники. С данной системой сотрудники будут понимать не только цели клиники, но и пути их достижения. Каждый сотрудник знает свои задачи наперед, может отслеживать процент достижения целей и оперативно корректировать.

Таким образом, основным плюсом внедрения KPI является прозрачность. И врачи, и руководитель клиники видят, кто, сколько работает и зарабатывает. Такой подход помогает руководителю клиники мотивировать сотрудников и следить за ситуацией «на местах».

Однако в процессе внедрения KPI в медучреждениях есть и свои минусы. Некоторые врачи выступают за то, что оказание медицинских услуг — это сложный и нестандартный процесс и оценить эффективность медицинского персонала с помощью KPI невозможно.

Приведем пример : руководителю клиники необходимо провести оценку работы врачей. На что один врач может заявить, что просто в этом месяце так совпали клинические случаи, что в медицине нельзя знать наверняка и планировать наперед. А другой, например стоматолог-ортопед, скажет, что протезирование — это искусство и как можно загонять творческую работу в цифры. Поэтому внедрение KPI в медицинском учреждении часто воспринимается медицинским персоналом с недоверием, так как они считают, что сложно оценить количественно те стороны работы врачей, которые просто нельзя измерить.

Также не стоит забывать и тот факт, что любое нововведение требует затраты на внедрение и адаптацию.

В целом KPI в медицинском учреждении на данный момент сводится к формированию планов для клиники, для каждого ее сотрудника и дальнейшему контролю над выполнением этого плана. Далее на основании этого плана разрабатывается система мотивации персонала, а также программа аттестации как руководящего, так и медицинского персонала.

Таким образом, KPI помогает не только повысить эффективность персонала, но и по его результатам можно оценить состояние клиники в данный момент.