Полезные советы

Должностная инструкция. Функциональные обязанности

Трудовой кодекс Российской Федерации в статье 16 определяет возникновение трудовых отношений между работником и работодателем на основании трудового договора. Статья 57 Кодекса к существенным условиям трудового договора относит наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретную трудовую функцию, а также права и обязанности работника. Законодательством предусмотрено, что запрещается требовать от работника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором, за исключением случаев, предусмотренных Трудовым кодексом и иными федеральными законами. Таким образом, при заключении трудового договора устанавливаются пределы ответственности работника за неисполнение или ненадлежащее исполнение им своих служебных обязанностей.

Вместе с тем разумные рамки содержания трудового договора, как правило, дают возможность отразить лишь достаточно общие положения о правах и обязанностях работника, о квалификационных требованиях. Зачастую в подразделениях (отделах, управлениях и т.п.) предприятий имеется несколько работников, выполняющих различные функции, но с одинаковым наименованием должности: эксперт, инженер, менеджер, бухгалтер, контролер и др. Каждый из упомянутых специалистов занимается только той конкретной работой, которая предусмотрена в трудовом договоре с ним. При определении функциональных обязанностей работников, имеющих одинаковое наименование должности, всегда присутствуют элементы некоторого различия по сфере приложения труда исходя из реальных требований объема и характерных особенностей выполняемых функций. Нужно учесть и индивидуальные возможности работника (образование, опыт работы, полученную квалификацию и т.п.). В последние несколько лет произошли большие изменения на рынке труда, появились необычные профессии, ужесточились требования к опыту и образованию специалистов. В связи с появлением новых форм осуществления деятельности и оказания услуг потребность в описании ранее мало использующихся, а часто и не имеющих аналогов профессий и должностей огромна. Кроме того, интенсивное развитие отдельных отраслей промышленности, становление малого и среднего бизнеса, появление инвестиционных проектов с участием иностранного капитала, развитие наукоемких технологий и производств, активизация рекламного бизнеса, внедрение Интернет-проектов диктует введение в современный кадровый документооборот новых наименований профессий и должностей. Несколько лет назад трудно было предугадать появление таких специальностей, как биржевой маклер, дизайнер, консультант по налогам, специалист по защите информации и т.п. Таким образом, правильное документальное оформление новых процессов и технологий в совокупности приводит к активизации инновационной политики и развитию бизнеса. Документом, позволяющим более подробно отразить нюансы производственных процессов, зафиксировать права и обязанности работника при выполнении конкретной трудовой функции, является должностная инструкция соответствующего руководителя, специалиста или служащего, разрабатываемая и утверждаемая администрацией работодателя.

Должностная инструкция - это правовой акт, издаваемый в целях регламентации организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав и ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы на предприятии (в организации).

Несомненно, должностные инструкции представляют собой дополнительную гарантию трудовых прав работника и обеспечивают стабильность трудовых отношений. Но нельзя забывать и о том, что документальное упорядочивание процессов, отраженных в должностных инструкциях работников, оказывает положительное влияние на весь производственный цикл как инструмент эффективности деятельности предприятия (организации). Главная выгода для работодателя в применении должностных инструкций - прежде всего стандартизация и оптимизация процессов. Наличие документа, регламентирующего рабочий цикл, дисциплинирует сотрудника, позволяет ему принимать точные и взвешенные решения, не дублировать действия других сотрудников, оптимально распределять рабочее время. Если же говорить о "моральных" качествах такого документа, как должностная инструкция, можно отметить ее положительный эффект для адаптации вновь принятого сотрудника как к отношениям в коллективе, так и к возложенным на него обязанностям. Для кадровой службы предприятия должностные инструкции являются неоценимым документом по оценке внутренних кадровых резервов, учета рабочего времени, оптимизации штатного расписания, определении адекватной заработной платы в соответствии с квалификационными характеристиками каждого работника. Должностные инструкции помогают и в проведении аттестаций, выявлении новых требований и возможностей для работника по данной специальности. Обязанность по составлению должностных инструкций установлена только для государственных учреждений.

Кроме того, форма и содержание должностной инструкции не регламентированы законодательно и не отражены в нормативных документах.

Для некоторых предприятий - это перечисление прав и обязанностей работника, для других - правила поведения, для третьих - полное описание технологических процессов с подробной регламентацией связей между подразделениями, описанием форм отчетности, распределением времени труда и отдыха. При разработке должностных инструкций можно использовать "Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих" и "Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих".

Раздел 3. Ответственность. В данном разделе перечисляются виды ответственности, которую несет сотрудник за качество и своевременность выполняемой им работы, нарушения трудовой дисциплины, утерю или порчу вверенных ему материальных ценностей и документов в соответствии с трудовым законодательством и локальными актами.

Материально ответственные сотрудники в обязательном порядке заключают договор о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности.

В соответствии с действующим законодательством Российской Федерации сотрудник несет ответственность за:

1) распространение сведений конфиденциального характера, потерю документов, содержащих такие сведения, нарушение установленных правил обращения с конфиденциальной информацией (ст. 13.11 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ), ст. 137 Уголовного кодекса Российской Федерации (УК РФ));

2) собирание сведений, составляющих коммерческую тайну, путем похищения документов, подкупа или угроз, а равно иным незаконным способом (ст. 183 УК РФ);

3) использование лицом, выполняющим управленческие функции в коммерческой организации, своих полномочий вопреки законным интересам этой организации и в целях извлечения выгод и преимуществ для себя или других лиц либо нанесения вреда другим лицам, если это деяние повлекло причинение существенного вреда правам и законным интересам граждан или организаций (п. 1 ст. 201 УК РФ);

4) неправомерный доступ к охраняемой законом компьютерной информации, т. е. информации на машинном носителе, в электронно-вычислительной машине (ЭВМ), системе ЭВМ или их сети, если это деяние повлекло уничтожение, блокирование, модификацию либо копирование информации, нарушение работы ЭВМ, системы ЭВМ или их сети (ст. 272 УК РФ).

Что касается квалификационных требований , то в данном разделе оговариваются требования к образованию, знаниям, умениям, профессиональной подготовке. Знания могут быть как общими, так и специфическими (например, знание иностранного языка, знание определенных нормативных документов внешнего и внутреннего характера, умение работать с людьми, навыки работы с организационной техникой различного назначения, в том числе на ПК, организаторские и аналитические способности, коммуникабельность).

К условиям работы могут относиться поездки в командировки, выделение средств связи, требования к оборудованию рабочего места, необходимость установки программного обеспечения и иные условия, связанные с выполнением трудовых обязанностей.

Должностные инструкции оформляются в едином графическом стиле в соответствии с требованиями, установленными в организации.

Приведем пример должностной инструкции.

Примерная должностная инструкция управляющего отелем

Управляющий формирует работу и обеспечивает экономическую эффективность деятельности отеля.

Общие положения:

1) подчиненность. Управляющий отелем непосредственно подчинен собственнику отеля;

2) замещение. Управляющего отелем заменяет заместитель управляющего;

3) прием и освобождение от должности. Управляющий отелем назначается на должность и освобождается от должности распоряжением собственника отеля. Должностные обязанности

1. Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью отеля, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества отеля, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц, направляет их деятельность на:

1) повышение эффективности работы отеля;

2) рост объемов сбыта услуг;

3) увеличение прибыли, улучшение качества и конкурентоспособности;

4) соответствие предоставляемых услуг мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка;

5) обеспечение сохранности и содержание в исправном состоянии помещений и имущества в соответствии с правилами и нормами эксплуатации, бесперебойной работы оборудования, благоустройства и комфортности;

6) соблюдение санитарно-технических и противопожарных требований.

3. Осуществляет контроль за качеством обслуживания клиентов в соответствии с классом гостиницы, учетом, распределением и правильным использованием жилых номеров и свободных мест, а также соблюдением паспортного режима.

4. Обеспечивает выполнение отелем всех обязательств перед региональным и местным бюджетом, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов.

5. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества услуг, экономической эффективности их производства, экономного расходования всех видов ресурсов.

6. Принимает меры по обеспечению отеля квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда.

7. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

8. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности отеля, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам – заместителю управляющего, менеджеру, шеф-повару ресторана.

9. Обеспечивает ведение и своевременное представление отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности гостиницы.

10. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности отеля и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений.

11. Защищает имущественные интересы отеля в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Требования, предъявляемые к квалификации управляющего отелем Управляющему отелем необходимо знать:

1) законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли;

2) перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и отеля, производственные мощности и кадровые ресурсы отеля;

3) технологию предоставления услуг отеля, правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации;

4) рыночные методы хозяйствования и управления отелем;

5) систему экономических индикаторов, позволяющих предприятию определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта;

6) порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;

7) конъюнктуру рынка;

8) формы и системы оплаты труда.

Права управляющего отелем

1. Управляющий отелем имеет право давать подчиненным ему сотрудникам и службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в их функциональные обязанности.

2. Управляющий отелем имеет право контролировать выполнение производственных заданий, своевременное выполнение отдельных поручений подчиненными ему службами и подразделениями.

3. Управляющий отелем имеет право запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам его деятельности и деятельности подчиненных ему служб и подразделений.

4. Управляющий отелем имеет право взаимодействовать с другими предприятиями, организациями и учреждениями по производственным и другим вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

5. Управляющий отелем имеет право знакомиться с проектами решений Владельца отеля, касающимися деятельности отеля.

6. Управляющий отелем имеет право предлагать на рассмотрение Владельца предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей Должностной инструкцией обязанностями.

7. Управляющий отелем имеет право выносить на рассмотрение Владельца предложения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников отеля, предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

8. Управляющий отелем имеет право докладывать Владельцу обо всех выявленных нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой.

9. Управляющий отелем имеет право общаться с представителями прессы, передавать служебную информацию в другие организации как сотрудник отеля в рамках выполняемых функций по должности.

Ответственность

Управляющий отелем несет ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

1. Управляющий отелем несет ответственность за нарушение правил и положений, регламентирующих деятельность отеля.

2. При переходе на другую работу или освобождении от должности управляющий отелем ответственен за надлежащую и своевременную пересдачу дел лицу, вступающему в настоящую должность, а в случае отсутствия такового – лицу, его заменяющему, или непосредственно Владельцу.

3. Управляющий отелем несет ответственность за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4. Управляющий отелем несет ответственность за причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

5. Управляющий отелем несет ответственность за соблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

6. Управляющий отелем несет ответственность за выполнение правил внутреннего распорядка, технической и противопожарной безопасности.

Положения о подразделениях и должностные инструкции начинают действовать с момента их утверждения руководителями предприятия (организации) и прекращают свое действие с момента утверждения новых версий этих документов либо приказа (распоряжения) об упразднении, реорганизации существующего подразделения, либо сокращении штатных единиц. Ознакомление сотрудников организации с названными документами осуществляется под роспись. Оригиналы подписей сотрудников об ознакомлении с положениями о подразделениях и должностными инструкциями направляются руководителем подразделения в отдел кадров организации или предприятия в течение трех рабочих дней с даты утверждения приказа (распоряжения), которые хранятся в подразделении в течение всего времени существования данной должности в данном подразделении.

Положения о подразделениях и должностные инструкции, утратившие действие, хранятся в архиве в течение срока, установленного номенклатурой дел организации или предприятия. Вместе с этими документами хранятся подписи работников об ознакомлении с названными выше документами.

При создании нового подразделения утверждаются и вводятся в действие распоряжением руководителя организации или предприятия положение о подразделении и должностные инструкции.

Если во вновь создаваемом подразделении для работы привлекается небольшое число сотрудников, к должностным инструкциям и положению о создаваемом подразделении отдельным распоряжением руководителя должно прилагаться описание направлений деятельности, задач и функций подразделений и функциональных обязанностей сотрудников. При этом в распоряжении о создании подразделения должен быть указан срок разработки и представления на утверждение положения о подразделении и должностных инструкций (не более трех месяцев после создания).

В случае если вновь созданное подразделение имеет сложную внутреннюю структуру, то к распоряжению о создании нового подразделения организации или предприятия в обязательном порядке прилагаются также положения обо всех структурных подразделениях в составе данного создаваемого подразделения.

Когда штат организации (подразделения) увеличивается на всех вновь принятых сотрудников и сотрудников, переведенных с других должностей, составляются должностные инструкции. Должностные инструкции на всех сотрудников утверждаются и вводятся в действие специальным приказом (распоряжением) руководителя организации или структурного подразделения. Разработка и согласование должностных инструкций происходят в соответствии с установленными в каждой организации внутренними правилами.

На практике часто возникают ситуации, когда при неизменной численности персонала меняются обязанности работников и компетенция отделов. В подобных случаях новые должностные инструкции и положения приниматься не будут. Целесообразнее будет внести ряд изменений в уже существующие документы.

Должностная инструкция считается действующим документом только в том случае, если она отражает существующий в организации процесс работы.

Функциональные обязанности.

Разработка функциональных обязанностей сформированных или формирующихся подразделений. Компания выбирает наиболее удобный для себя путь регламентации. Важна суть. А сутью при таком подходе становится грамотное и эффективное формирование сбытового подразделения:

Понятна и четко сформулирована цель и задачи отдела продаж;

Ясно, какие подразделения решают или призваны решить эти цели;

Имеются руководители этих подразделений, которые хорошо понимают не только свои обязанности и обязанности своих подразделений, но и функции, обязанности и права смежных отделов и служб.

Кадры, формирование корпоративной культуры.

Вот теперь самое время приступить к подбору менеджеров по продажам или несколько переосмыслить и перенаправить работу имеющихся в компании продавцов. Параллельно с началом поиска продавцов, а еще лучше – на шаг вперед - начать разработку их должностных инструкций.

Должностные инструкции - не догма и не ограничения для проявления творческих способностей сотрудников. Однако каждый сотрудник должен очень четко осознавать, за что ему платят деньги, а руководитель должен знать, что можно и нужно спрашивать с конкретного сотрудника. Работа без прописанных должностных инструкций свойственна молодым компаниям и свидетельствует о низком уровне профессионализма.

Обратим внимание на следующие разделы должностных инструкций, независимо от специфики компании или направления ее деятельности, которые помогут “вдохнуть жизнь” в данную разработку, сделать ее полезной для сотрудников.

Цель и задачи должности. Важно четко сформулировать цель и определить задачи, которые необходимо решить для ее достижения.

Подчиненность, взаимодействие. Интересным и спорным вопросом является тезис о прямом подчинении. Предлагаю следующую трактовку этого определения. Прямое подчинение – форма управления персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, постановки задачи, контроля исполнения, поощрения, наказания и увольнения решаются непосредственным начальником; возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом.

Применяемый рядом компаний принцип, когда руководитель какого либо ранга может давать распоряжения сотрудникам, не находящимся в его прямом подчинении, чреват неприятностями. Разумеется, есть исключения, оправдывающие такой подход. Однако, как правило, целесообразней ставить задачу через руководителя структурного подразделения.

Критерии оценки работы. Четкое и понятное определение показателей, по которым оценивается работа сотрудника, является необходимым условием его успешной работы.

Должностные / функциональные обязанности.

В данном разделе следует четко определить, какие функции сотрудник должен выполнять для достижения поставленной цели. По сути дела это разумная детализация задач с уклоном на технологические аспекты продаж – в отношении менеджеров по продажам и на организационно-управленческие аспекты - в отношении начальника отдела продаж. Этот “технологический” аспект разработки должностных обязанностей целесообразно дополнить перечнем результатов работы, которые ожидаются от данного сотрудника. Такое сочетание результативной и технологической ориентации при разработке функций, например, менеджеров по продажам позволит избежать часто встречающейся в практике ситуации, когда сотрудник говорит, указывая в свои должностные инструкции, что такой вид работы у меня не предусмотрен.

Игнорирование или недопонимание рассматриваемых положений приводит к потерям денег для компании в форме прямых убытков или упущенной выгоды. А проявляется это в неорганизованности персонала, выполнении руководителями задач, которые должны выполнять их подчиненные, в неумении или боязни делегировать полномочия, предоставить свободу действий на промежуточном этапе и спросить по результатам.

Права. Чтобы грамотно выполнить задачи, требуются определенные материальные вещи, условия работы, полномочия. И их надо тоже определять и прописывать. По мере усложнения бизнес-процессов, требования к условиям работы сотрудников отдела продаж возрастают. Например, необходимость постоянного подключения компьютера менеджера по продажам к сети Интернета во многих компаниях становится базовым требованием его эффективной работы.

Ответственность. Поставив цель, определив задачи, сформулировав функции и предоставив права, следует определить сферу персональной ответственности сотрудника за конкретный участок бизнес-процесса.

Говоря о кадрах в системном подходе к продажам необходимо также отметить, что подбор сотрудников производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. То есть, не только мы выбираем, но сейчас все больше нас выбирают, особенно грамотные кадры. Поэтому, проводя поиск кандидата в конкретную компанию, необходимо “взвешивать” не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, особенность коллектива (уровень доброжелательности и т.п).

Что касается формирования корпоративной культуры, то это длительный и целенаправленный процесс, являющийся элементом системного подхода к продажам. Автор вносит свою лепту в этот процесс тем, что на практике объясняет и внедряет концепцию “Управленческая пирамида”, как принцип грамотного подхода к организации труда на фирме, а также проводит лекцию-тренинг “Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня”. Схематично эти вопросы освещены в приложении А.

Результат и практическая ценность второго системного блока. Компания приобретает организационное и управленческое оформление. Сотрудники в буквальном смысле слова видят строение компании, знают и понимают свои задачи, критерии оценки своей работы, систему подчиненности и взаимодействия на фирме. Начинается грамотная работа по подбору кадров.

Методическое обеспечение продаж

Название этого системного блока, возможно, звучит несколько непривычно. Но его суть именно в методическом обеспечении процесса продаж. Другой формулировкой, помогающей раскрыть эту суть, может быть такая: “Постановка регулярного менеджмента в отделе продаж или коммерческом отделе компании”. Значимость этих вопросов возрастает при рассмотрении процессов продаж с системной точки зрения. Система будет хороша, когда она сможет работать в известном смысле “сама”. И если при осмыслении слова “сама” не выходить за границы здравого смысла, то вот элементы методического обеспечения, которые позволят придать дальнейшую системность процессам организации и управления продажами в компании (приложение Б).

Методическое “вооружение” менеджеров. Документы и алгоритмы работ этого блока должно разработать руководство компании и отдела продаж для своих менеджеров по продажам. Конкретно – это работа начальника отдела продаж, коммерческого директора или директора по продажам, частично - директора по маркетингу. Наличие в компании подобных разработок и их использование на практике автоматически характеризует профессиональный уровень руководителей подразделений службы сбыта.

Конкретные базовые документы, характеризующие как данный блок, так и другие блоки системы методического обеспечения продаж приведены в приложении Б. Примеры и детализацию системы методического обеспечения можно будет привести в самостоятельной статье.

Система спроса с менеджеров - система отчетности. После того, как сотрудники знают, что от них требуется, понимают, что и как надо делать можно и нужно организовать грамотный спрос. Для этого необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ – таблица. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупности исполнителей.

Отчетность по результатам работы. Иначе говоря – итоговая отчетность менеджеров по продажам.

В части методической упорядоченности региональных продаж целесообразно обратить внимание на разработку следующих регламентирующих документов, придающих четкость и простоту этому непростому виду продаж со сложным контролем за процессом и повышенным финансовым риском.

Концепция региональных продаж.

Условия оплаты региональных менеджеров.

Положение о командировках.

Финансовый план командировок на год, квартал, месяц.

Бизнес-план командировки.

Отчет по командировке.

Методическое обеспечение работы отдела продаж.

Уровень и масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов в отделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоров нескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу, по логистике.

Основные блоки данного раздела:

Экономический механизм продаж.

Бюджет продаж компании.

Бюджет затрат.

Итоговая отчетность отдела по продажам.

Документооборот.

Результат и практическая ценность третьего системного блока. Создается заново или ставится на профессиональную основу работа основного подразделения компании – отдела продаж: должностные обязанности сотрудников, планирование, отчетность, дисциплина производственная, плановая, финансовая, клиентские базы данных, документооборот, технология продаж. Информация о состоянии продаж в компании “оседает” в специально разработанных документах по продуманным алгоритмам работ. Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременно принимать управленческие решения. Возрастает рыночная стоимость компании. Уменьшится риск потери накопленной информации при уходе менеджеров или начальника отдела продаж. Формируется основа для стандартизации бизнес-процессов и системы управления продажами в филиалах или дочерних компаниях. Создаются внутренние условия для развития продаж. Неизбежно происходит рост продаж.

Маркетинговая поддержка и развитие продаж

Проработав вышеупомянутые блоки системы, можно ставить и решать группу задач, отвечающих на вопрос “Что еще нужно сделать, чтобы лучше удовлетворять потребности своих клиентов, эффективнее работать и, соответственно, увеличить продажи?”. Это – следующий блок системы организации и управления продажами – маркетинговая поддержка и развитие продаж.

В идеале многие маркетинговые аспекты организации бизнеса должны тщательно прорабатываться до того, как запускаются основные бизнес-процессы компании. Например, стратегические цели создания компании (миссия, видение, идеология), целевой рынок, ассортиментная и ценовая политика, каналы распространения товаров, свои уникальные конкурентные преимущества, изучение конкурентов, способы продвижения товаров и многие другие группы вопросов желательно ставить и решать до того, как, скажем, начать составлять должностную инструкцию на менеджера по продажам. Кроме того, практически все маркетинговые вопросы имеют срок постановки, но не имеют даты завершения, т.е. должны разрабатываться и обновляться постоянно.

Также необходимо отметить еще одну опасность при рассмотрении вопросов маркетинга. Маркетинг – самое многогранное понятие современного бизнеса. Вряд ли возможно назвать хоть одну сферу деятельности современной бизнес-компании, которая не являлась бы элементом маркетинга. Поэтому, в рамках целей данной статьи попытаемся свести вопросы маркетинга к практически осязаемым понятиям, решение которых обеспечивает дальнейший рост продаж и развитие бизнеса конкретной компании.

Схематически система маркетинговой поддержки и развития продаж может выглядеть следующим образом.

1. Положение об отделе маркетинга.

2. Стратегическое планирование.

Миссия компании.

Видение.

Идеология.

Маркетинговый план развития компании.

3. Долгосрочное планирование.

Сбытовая политика - каналы распределения, ассортиментная политика, ценовая политика, методы стимулирования сбыта, концепция региональных продаж.

Маркетинговое прогнозирование продаж.

4. Позиционирование. Постоянный мониторинг положения на рынке компании и товаров.

6. Маркетинговые исследования.

Целевого потребительского рынка.

Новых сегментов целевого рынка.

Новых региональных рынков.

Конкурентов, производителей, поставщиков.

Важно, чтобы каждое направление маркетинговых исследований приобретало практическое значение в форме конкретных рекомендаций по оптимизации и развитию продаж.

Результат и практическая ценность четвертого системного блока. Дальнейший рост эффективности продаж достигается за счет использования результатов маркетинговой деятельности. Сбытовые подразделения опираются на разработанные концептуальные основы развития компании. Достигается четкое понимание своего целевого рынка. Это дает возможность отделу продаж оперативно и самостоятельно решать многие тактические вопросы. Сбытовые подразделения начинают активно использовать рекламные кампании и другие методы продвижения товаров.

С целью увеличения товарооборота и максимального приближения к конечному потребителю ООО «СибМеталлТранс» постоянно стремится к расширению сферы своей деятельности посредством открытия металлобаз в регионах России и заключения дилерских соглашений с региональными представителями на долгосрочной основе.

В настоящее время действуют три официальные представительства компании: в гг. Бийске и Новосибирске, способных одновременно разместить на своих площадях более 30 тысяч тонн проката различного сортамента.

За последний год количество стального проката, поставляемого через региональные склады, увеличилось более чем в два раза, значительно расширилась география продаж.

Деятельность компании ООО «СибМеталлТранс» направлена на обеспечение металлопрокатом предприятий угольной отрасли, а также крупнейших машиностроительных предприятий и строительных организаций. Мы развиваем сервисы, предоставляемые при продаже металла, поэтому наши клиенты могут рассчитывать на качественное обслуживание. С целью максимально удовлетворять запросы потребителей, мы целенаправленно расширяем ассортимент предлагаемой металлопродукции.

Для организации процесса закупок, хранения и продажи металлопроката, компания ООО «СибМеталлТранс» использует централизованную систему управления остатками на региональных складах, основывающуюся на эксплуатации современных телекоммуникационных систем и высокоскоростных каналов передачи данных

Основная цель маркетинговой политики компании ООО «СибМеталлТранс» - обеспечить максимально выгодные условия работы для потребителей металлопродукции. Мы планируем развивать складские площадки до уровня современных метало-сервисных центров и открывать аналогичные комплексы в тех регионах, где есть активный спрос на металлопрокат и металлоизделия. Компания быстро реагирует на запросы клиентов и всегда открыта к длительному и взаимовыгодному сотрудничеству.

В ООО «СибМеталлТранс» проведена реорганизация системы управления. Причина преобразований - рост компании и расширение сферы бизнеса.

Управление динамично развивающейся крупной организацией требует создания специальной структуры, осуществляющей стратегический менеджмент.

Кадровые преобразования – один из этапов программы реорганизации системы управления ООО «СибМеталлТранс», начавшейся ещё три года назад.

Основные направления реорганизации системы управления предприятием.

Необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Этого можно достигнуть за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок.

Слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента и поиска новых технологий.

Избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров.

В связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением финансового отдела с подчинением их финансовому директору.

На сегодняшний день можно говорить о возможности перехода к новой перспективной структуре управления в два этапа:

Скорейшее изменение организационной структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов.

Углубление и повышение эффективности выполнения функций за счет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучения персонала.

Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров:

Масштабные маркетинговые исследования.

Мероприятия по налоговому планированию.

Минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику).

Разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

Решение перечисленных задач для предприятия можно осуществлять на субподрядной основе.

Диапазоны ответственности в новой организационной структуре.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения должна быть сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

После того, как диапазоны ответственности сформированы, прорабатываются "горизонтальные" взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

"Горизонтальные" взаимодействия это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. "Горизонтальные" связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями, определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.

Для упорядочения взаимоотношений на предприятии целесообразно зафиксировать согласованные позиции в должностных инструкциях (или контрактах руководителей), в частности:

Диапазоны ответственности полномочия;

- "горизонтальные" взаимодействия;

Ответственность;

Квалификационные требования.

Рассмотрим последовательность процесса формирования новой оргструктуры.

Зафиксируем основные этапы и виды работ по реорганизации системы управления предприятия.

1. Фиксация существующего штатного расписания.

1.1. Получение подписанного ответственными лицами существующего штатного расписания.

1.2. Проектирование и разработка компьютерной базы данных "Библиотека работ" (в которой будут собраны все возможные виды работ, которые в настоящий момент делаются в компании).

1.3. Проведение анкетирования персонала организации с целью наполнения "Библиотеки работ". Ввод результатов в компьютер.

1.4. Анализ "Библиотеки работ" на предмет дублирования функций и наличия пробелов. Выделение факторов, выполнение которых важно для развития организации.

2. Анализ "разрывов" в организационной структуре предприятия.

2.1. Выявление причин возникновения указанных разрывов и их возможное негативное влияние.

2.2. Структуризация выявленных "разрывов". Определение возможных путей решения проблем.

3. Разработка нового штатного расписания компании.

3.1. Встречи с руководством и административными работниками (лично) по формированию концепции новой структуры компании.

3.2. Выработка проекта штатного расписания (в дальнейшем, по мере хода работ, может модифицироваться и изменяться).

3.3. Разработка пакета положений о структурных подразделениях.

4.1. Разработка и утверждение типовой формы «Положения о структурном подразделении». Типовое положение может включать следующие основные разделы:

Общие положения (статус, подчиненность);

Основные задачи и функции;

Права и обязанности;

Ответственность;

Состав подразделения и взаимосвязи;

Организация работы.

4.2. Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.

5 . Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места.

6. Разработка и утверждение локальных нормативных актов компании:

Положение о структуре управления компанией.

Правила внутреннего трудового распорядка.

Положение о персонале.

Положение об оргструктуре и штатном расписании.

7. Постановка документооборота.

8. Постановка управленческого учета.

9. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.

10. Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам.

Оптимизация системы оплаты труда

Основными принципами новой системы оплаты труда в ООО «СибМеталлТранс» должны стать:

Зарплата должна компенсировать усилия работника, которые ему необходимо прилагать для выполнения задач на данной должности;

Ее уровень должен учитывать личный вклад работника;

Размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным по отношению к аналогичной должности на других предприятиях региона;

Зарплата не может быть уменьшена в случае уменьшения объема работ по причинам, не зависящим от работника;

Размер зарплаты и темпы ее роста должны соответствовать темпам ростастоимости

Жизни.

Постоянная (базовая) заработная плата устанавливается за то, что делает работник в соответствии с должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного вклада, - за то, как он это делает.

Это способствует усилению мотивирующей роли заработной платы , обеспечению ее большей зависимости от результатов деятельности работника.

С целью более точной дифференциации заработной платы в зависимости от характера выполняемой работы на каждой ступени лестницы устанавливаются «вилки» по оплате труда. В пределах «вилок» определяется конкретный размерзаработной платы для каждой должности на основании результатов ее оценки.

Оценка должностей явилась одной из наиболее сложных проблем при формировании новой системы оплаты труда на предприятии. Оценка должностей руководителей осуществляется по следующим критериям:

Образование;

Стаж работы;

Ответственность за руководство;

Сфера деятельности, в рамках которой должностное лицо принимает решения;

- интенсивность взаимодействия с внутренними подразделениями предприятия, внешними организациями.

Выбор перечисленных критериев позволяет установить размер базовой зарплаты для каждого руководителя с учетом уровня ответственности за руководство, сферы его компетенции и принимаемых в ее рамках решений, необходимости установления эффективных взаимоотношений со структурными подразделениями и организациями как внутри, так и за пределами предприятия, и требуемой для этого квалификации и оплаты труда.

При этом должны быть разработаны такие требования к критериям, которые мотивируют повышение квалификации руководителей, овладение ими современными методами работы на базе персональных компьютеров и приобретение опыта управленческой деятельности, создание условий для повышения квалификации подчиненных.

В связи с быстро изменяющейся экономической ситуацией требуется регулярнаяпереоценка должностей на предприятии с одновременным пересмотром должностных обязанностей. Достоинством предлагаемой системы организации базовой заработной платы является ее мотивирующий характер, поскольку зарплата:

Устанавливается на основании формализованной оценки деятельности;

Система ее повышения увязана с повышением квалификации выполнением более сложной и ответственной работы, с продвижений должности.

В результате применения предлагаемой системы в ООО»СибМеталлТранс» возрасло число желающих повысить свою квалификацию и тем самым поднять уровень заработной платы , а также повышение ответственности к выполняемым функция, стимулирование инициативности.

Руководством предприятия ООО «СибМеталлТранс» был разработан стратегический план, рассчитанный на 5 лет (2005 -2010). На сегодняшний момент можно сказать, что пройдено большая часть пути и есть результаты, о которых можно говорить.

В наши планы входит:

Открытие филиалов в гг. Томске и Красноярске для увеличения объема продаж и соответственно доли рынка (по сравнению с 2003г – годом покупки) в 2008 г – в 2 раза, до 2010г – почти в 3 раза.

Совершенствование сбытовой деятельности

Создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента.

Стратегический план затрагивает следующие направления:

1. Реорганизация, оптимизация каналов распространения продукции – построение системы сбыта.

2. Создание системы управления финансами;

Проводимая реорганизация сопровождается совершенствованием системы управления и организационной реорганизацией.

В первую очередь нами была разработана новая маркетинговая стратегия продаж. Основными элементами новой маркетинговой стратегии являются:

Расширение рынков сбыта – вывод в регионы, прилегающие к основному;

Увеличение объема продаж за счет выхода на региональные рынки.

В рамках новой стратегии продаж мы создали региональную дистрибьюторскую компанию, в собственном отделе сбыта выделили подразделение прямых продаж, в состав которого входят региональные менеджеры и торговые представители. Мы разработали новую политику стимулирования продаж, контроля за продажами в пунктах розничной торговли, создаем систему логистики.

Эффективная схема управления информационными потоками компании ООО «СибМеталлТранс» позволило в режиме реального времени отслеживать перемещение денежных средств, продукции и точно определять ассортимент и количество имеющегося проката на металлобазах. Это особенно актуально для партнера, который, не смотря на разницу во времени и расстоянии, может зайти на сайт компании и найти интересующую его информацию: ассортимент, остатки по базам, экспортный прайс-лист, представленный в нескольких вариантах с учетом отгрузки на любых условиях Инкотермс 2000.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда оно само приступит к решению собственных проблем, изучит условия рынка и конкуренции, а также исследует слабые стороны производственных процессов.

Выбор перечисленных критериев в данной работе позволяет установить размер базовой зарплаты для каждого руководителя с учетом уровня ответственности за руководство, сферы его компетенции и принимаемых в ее рамках решений, необходимости установления эффективных взаимоотношений со структурными подразделениями и организациями как внутри, так и за пределами предприятия, и требуемой для этого квалификации и оплаты труда.

Сбытовая стратегия представляется стратегией управления, стратегией охвата и стратегией проникновения. Эта совокупность ключевых стратегий характеризует стратегию сбыта как стратегию взаимодействия материального (товарного) и информационного потоков в общей логистической системе сбытовой деятельности.

ООО «СибМеталлТранс» перестроило систему управления компанией, систему продаж, перешли от централизованных продаж к региональным. Нами была утверждена партнёрская программа - отлажено взаимовыгодное сотрудничество с нашими дилерами в регионах.

И в заключении необходимо отметить, что ООО «СибМеталлТранс» получил инструмент управления, который дает нам не только гибкую возможность по планированию для оперативного принятия решений, но и возможность удаленного управления объектом инвестирования. Находясь в Новосибирске, мы имеем возможность полностью контролировать процесс планирования в регионах, проводить анализ результатов и вносить корректировки в текущие планы. Персонал предприятия поднялся на более высокий профессиональный уровень, теперь он действительно проводит экономический анализ деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аванесов Ю.А., Васькин Е.В., Клочко А.Н. и др. Основы коммерции: Учебник. - М.: Люкс-арт, 2007. – 318 с.

2. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: УФИМБ, 2008. – 440 с.

3. Бланк И.А. Управление торговым предприятием: Учебник. - М.: Тандем, 2006. – 328 с.

4. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2007. – 284 с.

5. Борисов Г.П., Акулова В.Е. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. - М.: Экономика, 2006. – 320 с.

6. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. - М.: Эксперт, 2007. – 386 с.

7. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность: Учебное пособие.- Минск: Высшая школа, 2003. – 366 с.

8. Гаджинский А.М. Основы логистики: Учебное пособие. – М.: Маркетинг, 2007. – 348 с.

9. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник. - М.: Маркетинг, 2008. – 272 с.

10. Диксон П.Р. Управление маркетингом. - М.: Бином, 2006. – 302 с.

11. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Инфра-М, 2002. – 446 с.

12. Зубков Г.C., Стаханов В.Н., Шеховцов Ρ.В. Торговая логистика: Учебное пособие. - Ростов н/Д: РГСУ, 2007. – 296 с.

13. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М.: Дело, 2003. – 284 с.

14. Карпов В.Н. Управление маркетингом на новосибирских предприятиях // Экспресс. - 2006. - №2. – С.5.

15. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – Спб.: Питер, 2001. – 640 с.

16. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: Питер Ком, 2006. – 808 с.

17. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. - Минск: Высшая школа, 2008. – 342 с.

18. Ламбен Ж. - Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2001. – 264 с.

19. Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирование сбыта // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №1. – С. 52 – 61.

20. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 282 с.

21. Наумов Г. Г. Конкуренция в торговле. - М.: Век, 2003. – 254 с.

22. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 384 с.

23. Отчет о деятельности ЗАО «Электрокомплектсервис» в 2006 - 2007 годах // Аргументы и факты. – 2008. – С. 3 – 5.

24. Панкратов Ф.Г. Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для ВУЗов. - М.: Маркетинг, 2003. – 386 с.

25. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. – 466 с.

26. Пономарёв Н.Н. Теоретические основы логистики. – Новосибирск, 2006. – 188 с.

27. Рынок и логистика: Учебное пособие / Под ред. Гордона М.П. – М.: Экономика, 2003. – 256 с.

28. Уваров С.А. Логистика: общая концепция, теория, практика. – СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2006. – 404 с.

30. Эванс Дж. Р. Маркетинг - М.: Экономика, 2008. – 335 с.

Похожая информация.

При приеме на работу помимо заключения трудового договора новому сотруднику нередко работодатели предлагают ознакомиться еще и с должностной инструкцией. Некоторые работники подписываются под текстом инструкции, не читая ее, другие же удивляются: все ведь прописано в договоре, так зачем же еще одна бумажка?
Работодатели зачастую относятся к должностным инструкциям пренебрежительно: во-первых, это документ необязателен для коммерческих организаций, во-вторых, как и работники искренне не понимаю, зачем «дублировать» трудовой договор.
Основные права и обязанности работника действительно закрепляются в трудовом договоре, но прописать абсолютно все должностные обязанности работника в его тексте тяжело, а потому они обычно формулируются очень размыто. Очень часто в коммерческих организациях вообще существует лишь один типовой трудовой договор для всех сотрудников, поэтому в случае конфликта очень тяжело доказывать, что работник действительно не выполнил свои трудовые обязанности. Результатом такого пренебрежительного отношения к должностным инструкциям становятся конфликты между работником и администрацией, доходящие порой и до судебного разбирательства. Так зачем же нужна должностная инструкция?
Должностная инструкция – это тот документ, который способен предотвратить все или почти все разногласия сторон по поводу должностных обязанностей и максимально конкретизировать трудовую функцию работника.
Предположим, что работодатель увольняет сотрудника за неоднократное неисполнение должностных обязанностей, которое выразилось в том, что сотрудник отчитывался о проделанной работе не в письменной, а в устной форме. В трудовом договоре записано просто: «должен отчитываться», в какой именно форме, не указано. Такое увольнение вполне может быть признанным незаконным, поскольку доказать, что работник отчитался (не отчитался) в устной форме, весьма проблематично. Вот такая конкретика и должна содержаться в должностной инструкции.
Уточнение прав сотрудника напрямую способствует качественному выполнению им своих должностных обязанностей. Например, для выполнения задания начальника работнику нужно получить какую-то информацию из другого отдела или службы. Если сотрудник не имеет права на получение таких сведений, а коллеги их не предоставят, то наказать работника за невыполнение задания будет нельзя. Другой вопрос, если такое право закреплено в его должностной инструкции, но он им не воспользовался… Вот тут уже речь может идти и о применении дисциплинарного взыскания.
Главное же отличие должностной инструкции от трудового договора состоит в том, что она является «обезличенным» документом, то есть утверждается не для данного конкретного сотрудника, а для должности.
При переводах сотрудников на другие должности серьезные изменения в трудовой договор вносятся редко, что приводит к коллизии: должность у работника новая, а должностные обязанности у него старые. Так что очень удобно один раз разработать новые должностные инструкции для всех должностей, и тогда при переводе сотрудника достаточно составить допсоглашение к договору из двух-трех пунктов и ознакомить его с должностной инструкцией, а не составлять фактически новый договор. Да и куда чисто технически проще внести изменение в должностную инструкцию , чем в каждый трудовой договор.
Обычно должностная инструкция состоит из нескольких разделов: «Общие положения», «Права», «Должностные обязанности» и «Ответственность».
В разделе « Общие положения » указываются: наименование должности; квалификационные требования, предъявляемые к образованию и стажу работы сотрудника, замещающего данную должность; кому непосредственно подчиняется работник; порядок назначения, замещения и освобождения от должности; наличие и состав подчиненных; перечень документов, которыми работник обязан руководствоваться в своей деятельности (законодательные акты РФ, локальные документы и т. д.). В данный раздел могут быть включены и другие пункты, уточняющие статус сотрудника и условия его деятельности.
Раздел « Права » содержит перечень прав, которыми обладает работник при исполнении возложенных на него должностных обязанностей. Здесь, исходя из возложенных на него должностных обязанностей и полномочий, уточняются права работника, например, отражаются взаимоотношения работника с другими должностными лицами и структурными подразделениями организации.
В разделе « Должностные обязанности » более подробно по сравнению с трудовым договором расписываются обязанности работника, которые возлагаются на него в соответствии с исполнением трудовой функции.
С разделом « Ответственность » все понятно – в нем указывается мера ответственности работника за несоблюдение требований, установленных должностной инструкцией, другими локальными нормативными актами и трудовым законодательством РФ. Разумеется, ничего выходящего за рамки действующего законодательства ни в одном разделе содержаться не должно, а если и будет внесено, то не будет иметь юридической силы.
К должностной инструкции прилагается лист ознакомления, который служит доказательством того, что работник с ней ознакомился под роспись, ведь ее требования являются обязательными для сотрудника, занимающего данную должность, именно с этого момента.
Должностная инструкция разрабатывается лицом, уполномоченным на то руководителем организации, согласовывается с соответствующим правовым подразделением (юрисконсультом) организации (если таковые имеются), а при необходимости и с другими подразделениями организации и вышестоящим начальником, курирующим соответствующее направление деятельности работника.
Согласованная и утвержденная должностная инструкция нумеруется, шнуруется, заверяется печатью отдела кадров и хранится в отделе кадров или в структурном подразделении в соответствии с установленным порядком. Для текущей работы с подлинника должностной инструкции снимаются заверенные копии, одна из которых выдается работнику, вторая – начальнику соответствующего структурного подразделения.
Главные преимущества наличия должностных инструкций в организации таковы. Невыполнение сотрудником положений должностной инструкции позволяет работодателю применить дисциплинарное взыскание и в результате уволить работника, а потом доказать в суде, что дисциплинарное взыскание за неисполнение должностных обязанностей было наложено правомерно. Работнику, в свою очередь, будет проще отказаться выполнять не предусмотренную инструкцией работу.
Наличие должностных инструкций может сыграть важную роль и при приеме соискателя на работу: правомерность отказа в приеме можно подтвердить или опровергнуть с помощью должностной инструкции, сравнив ее требования с квалификацией соискателя. Кроме того, инструкции позволяют равномерно распределять обязанности между работниками с похожими должностями (например, между главным бухгалтером, его заместителем и простым бухгалтером), избегать дублирования обязанностей.
Да и как показывает практика, если на предприятии должностные инструкции разработаны, большинство трудовых конфликтов решается без вмешательства суда и прочих государственных органов.

Каждый работник перед принятием приглашения работодателя внимательно изучает список требований и возлагаемую на него ответственность. Из-за того, что современное общество и жизненный уклад требуют от каждого человека молниеносных принятий решений, никто особенно не вникает в назначение такого понятия, как функциональные обязанности. Перечень собственных обязанностей помогает глубже вникнуть в сферу своей работы, а также более осмысленно подходить к выполнению поставленных задач.

Выгода для нанимателя

Каждый руководитель, нанимая очередного сотрудника, ожидает от него компетентности, инициативности и ответственности. Но многие люди не совсем понимают, что от них требуют. Так, к примеру, функциональные которые будут представлены в виде официального документа, помогут новому сотруднику быстрее войти в курс дел и свободнее ориентироваться в том, чего от него ожидают. Для руководителя это является решением многих проблем, связанных с постоянными встречами с вновь прибывшим сотрудником и объяснением ему того, что он и так должен знать. Также должностная инструкция может являться средством контроля работы подчиненных.

Выгода для сотрудника

При первичном инструктаже каждому специалисту говорят, что он должен четко знать свои обязанности и ответственно их выполнять. Но, к сожалению, редко кто объясняет, зачем это нужно. Таким образом, к этому начинают относиться формально и пренебрежительно. В том случае, когда работник досконально знает свои функциональные обязанности, он не только легче ориентируется в рабочей среде, но также избавляет себя от лишней работы, которую стараются на него возложить начальники. Такой специалист прекрасно знает, за что ему платят, а какие задания будут требовать дополнительного вознаграждения.

Правила составления

Функциональные обязанности должны быть записаны и утверждены руководством компании. При их описании необходимо избегать сложных понятий, которые будут требовать дополнительного разъяснения, а также фраз, которые могут быть двояко интерпретированы. Функциональные обязанности к примеру, не должны указывать на его превосходство перед остальными сотрудниками. Каждый работник при приеме на работу должен быть ознакомлен со своими обязанностями и письменно дать согласие на их исполнение. В случаях, когда работник не выполняет свои функциональные обязанности, наниматель вправе наложить штраф или по статье о несоответствии работника занимаемой должности.

Таким образом, официально оформленные функциональные обязанности сотрудника являются как ограничителем деятельности, так и инструментом управления и контроля. При правильном их использовании появляется возможность увеличить а также обезопасить как нанимателя, так и сотрудника от воздействия человеческого фактора на работу.