Скачать проведенный kpi анализ в здравоохранении. KPI: как применить в бюджетной организации. Определение ключевых факторов достижения целей

1. Метод по принципу «KPI»

Мотивация сотрудников – одна из самых непростых тем для руководителя. Управленцы многих клиник озадачены вопросом «какая система мотивации лучше», «за что премировать», «за что применять санкции» и т.д. Сегодня, продолжая тему об эффективности администратора, поделюсь с вами собственным опытом в отношении подхода к разработке системы материальной мотивации.

«Любой эффективный инструмент в неумелых руках может нанести непоправимый вред»,- BE WINNER

Если говорить о системе материальной мотивации, это ни что иное, как один из инструментов руководителя, при помощи которого он может стимулировать сотрудника работать лучше, работать эффективнее. И наоборот, самые «работающие» схемы могут демотивировать сотрудника или даже привести к увольнению, если они применяются некорректно. Поэтому прежде, чем пользоваться инструментом, нужно подготовиться, т.е. научиться его использовать, а для начала вооружиться информационно.

Предлагаю рассмотреть две системы материальной мотивации администраторов:

1. Метод по принципу «KPI»

Данная система строится по принципу «набери премиальные баллы». Премиальные баллы администратор набирает в течение месяца (либо другого отчетного периода) за выполнение четких критериев – показателей эффективности.

Показатели эффективности (критерии) вы определяете сами исходя из задач, которые вы ставите своим администраторам. В , мы рассмотрели основные задачи администратора, и какой результат может получить руководитель.

После определения критериев, вы определяете вес каждого из них, учитывая степень значимости, которые в сумме представляют премиальные баллы. Обязательным является – разъяснение этих критериев своим администраторам, что нередко игнорируется.

Суть метода заключается в том, что зарплата администратора состоит их двух частей - фиксированной за смену/час и переменной. Вторая - премиальная часть рассчитывается исходя из набранных баллов и начисляется администратору при условии выполнения задач.

По итогам месяца каждый администратор набирает определенное количество баллов и получает дополнительное денежное вознаграждение, соответствующее одной из трех категорий. Мы в работе используем три премиальные категории, например, 100%, 85% и 70% от максимального количества баллов.

Таким образом руководитель получает картину реальных результатов, по которым сможет объективно оценивать работу администратора, уходя от субъективной оценки «хороший» или «плохой». А также сможет понимать «что получается, а что не получается у того или иного сотрудника, что необходимо улучшить, и начать работать со своим администратором точечно по трудным для него вопросам, и вместе с тем развивать конкретные навыки. Или влиять на причину по которой не получается, она не всегда зависит от сотрудника. Такую же картину получают и ваши администраторы, они будут понимать, какого КОНКРЕТНО результата вы от них ждете, и как можно влиять на свой собственный уровень дохода.

Этот метод достаточно трудоемкий при внедрении, при этом он позволяет решить две главные задачи: регулярно получать объективную оценку сотрудника и корректировать недочеты в работе, что само по себе является мощным мотиватором для сотрудника + начислять вознаграждение по заслугам.

Такая система подразумевает присвоение категории каждому администратору на основании результатов тестирования.

Принцип довольно простой. Вы разрабатываете критерии – описываете желаемые результаты, которые хотите, чтобы ваши администраторы выполняли. Затем определяете категории (мы используем 3) и для каждой назначаете ставку.

Далее разрабатываете план аттестации, в который имеет смысл включить комплексную оценку администратора, мы используем 5 блоков мероприятий это – письменный тест, билет с вопросом для устного ответа или моделирование ситуации, выборочный анализ входящих/исходящих звонков, оценка «Тайный пациент» либо оценка на основании обратной связи реальных пациентов клиники, оценка ключевых сотрудников и управленческой команды.

По итогам аттестации каждому администратору назначается ставка за смену/час в зависимости от результатов комплексной оценки. По такой ставке администратор работает до следующей аттестации, где имеет возможность получить более высокую категорию. Такую объемную процедуру аттестации администраторов можно проводить 1 раз в 3-6 месяцев.

В таком подходе все значительно проще для руководителя, занимает меньше времени, но, к сожалению не позволяет получать оценку чаще, чем в период аттестации. При этом, если система контроля и регулярная корректирующая работа с администраторами налажена, эффект вас порадует.

Что важно знать руководителю при выборе системы мотивации:

1. Подходить к вопросу материальной мотивации имеет смысл после определения критериев деятельности администратора «каких результатов вы ждете», а потом выбор способа оценки и поощрения за достижение «сколько и за что».
2. Если администратор не знает ЗА ЧТО КОКРЕТНО вы его вознаграждаете или не вознаграждаете – вы его демотивируете.
3. Принцип «поровну» - демотивирует более эффективных сотрудников.
4. Работая с KPI руководитель должен обсудить с администратором все критерии, по которым он не получил премиальный балл, в противном случае получите демотивированного сотрудника.
5. Демотивировать может как заниженное, так и завышенное материальное вознаграждение.
6. Систему материальной мотивации можно привязать только к тем показателям, на которые администратор напрямую может повлиять.
7. Деньги не являются основным мотиватором для людей, фокусируйтесь на нематериальной мотивации, она мощнее.

Про нематериальную мотивацию обязательно продолжим разговор в одной из следующих статей, при этом уже с завтрашнего дня можно начать делать простую вещь - благодарить своих сотрудников.

Успехов вам на пути к сотрудничеству с эффективными администраторами, и помните, самый лучший мотиватор - это отношения, которые важно строить не забывая про души и сердца. Объединяя команду общими ценностями и корпоративной культурой вы будете работать не только с эффективными, а еще и с надежными сотрудниками, которым вы сможете доверять ваш бизнес.

Однако практикующие медики с подозрением отнеслись к такой методике оценки их работы. Так, сопредседатель МПРЗ "Действие", акушер-гинеколог поликлиники № 180 Екатерина Чацкая отметила, что врачи не всегда могут уложиться в положенные нормативы.

В амбулаторных учреждениях, где введена система ЕМИАС (система электронной записи к врачу - Прим. Лайфа) , ставится заниженный интервал приёма каждого пациента. При этом на врачей оказывается давление, чтобы они этот интервал соблюдали. Поэтому этот показатель использовать в качестве оценки качества оказания медпомощи, на мой взгляд, не очень правильно. - говорит она. - Надо дать докторам самим решать, сколько нужно отводить времени на приём того или иного пациента.

В целом всевозможная статистика не всегда бывает достоверной, добавила Чацкая.

Говоря о мнении пациентов, специалист отметила, что с их стороны бывают как обоснованные, так и необоснованные жалобы.

Сам факт жалобы не всегда говорит о том, что в чём-то есть вина врача. Иногда пациенты жалуются на вещи, которые совсем не имеют отношения к оказанию медпомощи. Например, регистратор грубо отнёсся к пациенту, а пациент написал жалобу. Чаще всего в таких ситуациях наказывают врача, к которому пошёл пациент, - говорит Чацкая. - Бывают жалобы от пациента, что у врача холодные руки. Например, у меня, как у гинеколога, часто бывает, что в кабинете отключают горячую воду. И по-другому согреть руки во время приёма просто невозможно. СМИ всячески пропагандирует, что на врачей всегда нужно жаловаться, а пациенту только повод дай.

С введением такой системы врачи будут стремиться улучшать показатели своей работы в ущерб самой работе, считает Чацкая.

Например, сейчас введены стимулирующие выплаты. Изначально предполагалось, что чем лучше доктор работает, тем выше выплаты. По факту выплаты получают те доктора, которые укладываются в норматив, принимают больше пациентов за рабочее время и у них нет очереди. - рассказывает она. - А медики, которые внимательно относятся к пациентам, принимают их не по нормативу, а столько, сколько необходимо в конкретном случае. Конечно, у такого специалиста всегда очередь перед кабинетом. И никакую стимулирующую выплату платить ему будут.

Чацкую поддерживает и главный врач клиники "Твой доктор" Татьяна Романенко. По её мнению, к роме дополнительной нервотрёпки введение этой методики ни к чему не приведёт.

Во-первых, мнение пациентов всегда субъективно. А во-вторых, профессионализм врача должна оценивать соответствующая экспертная комиссия. А это дополнительные рабочие места, затраты и т.д., - говорит она. - У каждого специалиста есть соответствующий документ, подтверждающий его квалификацию. В принципе этого достаточно. В учреждении, в котором работает специалист, есть соответствующая лицензия на право осуществлять определённые виды деятельности. Лицензия выдаётся на основании профессионализма специалистов, которые работают в этом заведении.

Как считает Татьяна Романенко, про хорошего врача пациенты редко пишут отзывы. В основном слышно только недовольных.

Если такая система появится в маленьком городе, где небольшое количество врачей, то оценка работы специалиста будет строиться исключительно на субъективных мнениях.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОТИВАЦИЯ МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

P.P. Сагдеев, Ю.А. Афонин

В современных рыночных условиях, где высокий уровень конкурентоспособности предприятия является основополагающим фактором успеха в прогнозном периоде, руководству предприятия необходимо разрабатывать и применять инновационные средства и методы эффективного управления персоналом, определяющие ответственность каждого работника, ибо процветание компании зависит от потенциала сотрудников, их профессиональной грамотности и степени ответственности за “свое” дело.

Особенно важно применение грамотного управления персоналом в медицинских учреждениях, а если оно подкрепляется достойными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые достижения, поощряет их развитие, то данную систему управления персоналом можно смело назвать совершенной и обеспечивающей успех компании на долгосрочную перспективу.

При повышении мотивации персонала особенно важно пересмотреть систему оплаты труда, и методика оплаты труда должна изменяться в направлении интересов сотрудника, директора и собственника 1 . Для этого нужно привязать заработок работника не к рабочему времени или выполнению плана в показателях валового дохода (или количества товара), а к экономической эффективности труда, т.е. к полученной чистой прибыли или экономии.

Чтобы достичь желаемого эффекта, нужно построить механизм расчета эффективности. Для этого необходимо разделить заработную плату на две части: 70% постоянная, или базовая, и 30% переменная. Переменная часть оплаты труда является стимулирующей и включает в себя доплаты за квалификационные категории (опыт, профессионализм, наставничество), за стаж работы, заслуги и результаты работы.

Чтобы использовать переменную часть оплаты труда как реальный стимул для сотрудников, возникает необходимость создания механизма расчета эффективности труда на основе ключевых показателей (Key Performance Indicators ключевой показатель эффективности, далее KPI) 2 .

Данные показатели применяют как механизм определения денежного вознаграждения сотрудника. Иногда такой механизм называют системой мотивации на базе KPI либо ключевым индикатором выполнения.

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат 3 .

Основными характеристиками KPI являются:

¦ индивидуальная относимость. Каждое лицо несет ответственность за полученные результаты в процессе осуществления своих профессиональных компетенций;

¦ верная направленность. Все ключевые показатели эффективности должны быть строго ориентированы на бизнес-процессы, проекты развития;

¦ достижимость. Степень достижения цели должна быть не менее 80%;

¦ адаптируемость к изменяющейся среде. Значения KPI можно легко изменять в зависимости от изменений, происходящих в окружающей организацию среде;

¦ прогнозируемость. Данные показатели определяют желательные благоприятные результаты в будущем;

¦ конкретность. Данные показатели должны четко определять количественные, качественные и временные характеристики цели;

¦ общедоступность. Ключевые показатели эффективности должны быть доступными для понимания сотрудников компании всех уровней;

¦ гармоничность. Данные показатели должны быть взаимоувязаны;

¦ цепная реакция. Изменения КР1 вызывают другие положительный изменения в компании;

¦ мотивация персонала;

¦ ревалентность. Показатели необходимо периодически пересматривать;

¦ сопоставимость. Необходимо сравнивать одни и те же показатели в двух одинаковых ситуациях;

¦ обоснованность. Каждый показатель должен быть разумно обоснованным.

Таблица 1

Плановая матрица КРІ врача общей практики

Система мотивации сотрудника компании, основанная на применении ключевых показателей эффективности, стимулирует работника к достижению стратегических целей компании, способствует повышению чувства ответственности за общее дело. Данная система основана на выявлении тех потребностей сотрудников, удовлетворение которых способствует повышению производительности труда и получению наилучших результатов.

Выделяют основные мотивационные факторы работника компании:

¦ приобретение;

¦ понимание;

¦ привязанность;

¦ защищенность.

Можно согласиться с А.К. Клочковым, который утверждает, что именно свойства являются привлекательным инструментом мотивации и стимулирования 4 .

Для того чтобы оценить эффективность применения метода мотивации персонала, основанного на ключевых показателях эффективности, применяют матрицу КР1.

Рассмотрим применение матрицы КР1 для участкового врача общей практики, ведущего прием в городской поликлинике за месяц, взяв за основу расчета критерии оценки эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача) согласно приказу 5 . Для этого составим исходную матрицу КР1 врача общей практики (табл. 1).

Данная матрица ключевых показателей эффективности предоставляется врачу общей практики как план работ на месяц. По истечении отчетного периода нужно оценить эффективность работы врача. Для этого важно оценить фактический результат его работы (табл. 2).

Таблица 2. Фактический уровень выполнения работы врачом общей практики за месяц

После предоставления врачом результатов выполненной работы производится расчет результативности деятельности сотрудника.

Индекс ключевых показателей эффективности рассчитывается по формуле

Таким образом, используя формулу, найдем индекс ключевых показателей эффективности работы врача общей практики (табл. 3).

Таблица 3. Результативность деятельности врача общей практики

Далее находим коэффициент результативности, который определяется как сумма умноженных индексов КР1 по каждой группе показателей на удельный вес каждой группы показателей. Таким образом, используя формулу расчета результативности деятельности врача общей практики, получаем коэффициент результативности, равный 123,58%.

Анализируя приведенную таблицу, можно сделать следующие выводы:

¦ перевыполнен норматив по таким показателям, как снижение уровня госпитализации прикрепленного населения, охват профилактическими прививками прикрепленного населения, снижение показателя смертности на дому, стабилизация уровня заболеваемости болезнями социального характера;

норма не выполнена по показателю полноты охвата мероприятиями по динамическому медицинскому наблюдению за состоянием здоровья отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг, в том числе лекарственного обеспечения, санаторно-курортного и восстановительного лечения, и от целевого значения отклоняется на 33%. Видимо, данный врач, по мнению его начальника, недостаточно внимания уделял исполнению этого показателя и не совсем эффективно работал с пациентами, имеющими право на получение социальных услуг и слишком акцентировал внимание на снижении уровня госпитализации прикрепленного населения.

Например, если у врача общей практики ежемесячная премия за 100%-ное выполнение плана составляет 5000 руб., то на основе коэффициента результативности главный врач или заведующий отделением должен выписать данному врачу премию в размере 5000 руб. + 23,58%. Конечная сумма премиальной выплаты будет равняться 6179 руб.

Следует отметить, что принципиальным моментом в применении системы КР1 в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики как инструмента, облегчающего процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией и ее ограничений. Поэтому важно не только внедрять систему КР1, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль над выполнением поставленных стратегических задач 6 .

Аналогом мотивации медицинского персонала на основе ключевых показателей эффективности является мотивация персонала на основе коэффициента трудового участия (КТУ) это степень участия работников в общих результатах работы всего медицинского учреждения 7 .

Коэффициент трудового участия рассчитывается так же, как и коэффициент результативности на основе КР1, но с поправкой на коэффициенты повышающего и понижающего размера коэффициента трудового участия работника.

Факторы, повышающие коэффициент трудового участия врача, могут быть следующими:

¦ для коэффициента квалификации:

¦ для коэффициента уровня образования:

Наличие ординатуры;

Наличие дополнительного образования;

¦ для коэффициента ученой степени и почетного звания:

Заслуженный работник здравоохранения РФ;

Кандидат медицинских наук;

Заслуженный, народный врач;

Доктор медицинских наук;

¦ для коэффициента управления:

Полнота и своевременность диспансерного наблюдения;

Вакцинация, иммунизация населения;

Полнота клинического обследования при подготовке к госпитализации;

Владение методами чтения ЭКГ;

Охват флюорографическим обследованием населения;

Удаленность участка.

Понижающими коэффициентами являются:

¦ жалобы, заявления пациентов;

¦ расхождения клинико-поликлинических диагнозов;

¦ запущенные случаи тяжелого заболевания;

¦ случаи смерти больных, не наблюдавшихся врачом.

Коэффициент трудового участия является более развернутым и подробным методом расчета премиальных выплат врача, чем использование метода на основе KPI. Однако KPI, в отличие от КТУ, позволяет врачу в полной мере объективно оценить свою работу, а также спрогнозировать результаты своей деятельности, выстраивая таким образом эффективную систему оказания медицинских амбулаторных услуг.

ключевой врач премиальный мотивация

Примечания

1 Афонин Ю.А., Добреньков В.И., Жабин АП. Социология менеджмента: учеб. для вузов. М., 2011.

3 Афонин Ю.А., Добреньков В.И., Жабин АП. Современные механизмы управления социальными изменениями: учеб. пособие для вузов. М., 2012.

4 Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. М., 2010.

5 Об утверждении критериев оценки эффективности деятельности врача общей практики (семейного врача) : приказ М-ва здравоохранения и социального развития РФ от 11 мая 2007 г. ? 325.

6 Добреньков В.И., Жабин АП, Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход: учеб. пособие. М., 2009.

7 Афонин Ю.А., Сагдеев P.P. Проблемы мотивации медицинского персонала // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2012. С 7 (93). С. 10-14.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Система показателей экономической эффективности в здравоохранении. Оценка показателей деятельности МУЗ "Центральная районная больница" Усть-Лабинского района. Повышение интенсивности работы врачебного персонала и использования медицинского оборудования.

курсовая работа , добавлен 16.07.2011


Психологические знания в работе медицинских сестёр и младшего персонала. Психологический уход за больными в офтальмохирургическом отделении. Принципы работы среднего медицинского персонала. Создание оптимальной атмосферы пребывания пациента в отделениях.

презентация , добавлен 23.07.2014


Средства, используемые для гигиены рук медицинского персонала: дезинфектанты, антисептики, стерилянты, химиотерапевтические средства, антибиотики, очищающие средства и консерванты. Возможные негативные последствия обработки рук и их профилактика.

курсовая работа , добавлен 31.03.2013


Состав медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений. Уровень заболеваемости острыми и хроническими инфекциями медицинских работников. Риск инфицирования медицинского персонала. Стандартная иммунизация медработников против инфекции ВГВ.

презентация , добавлен 25.05.2014


Система инфекционного контроля и инфекционной безопасности пациентов и медицинского персонала. Качественные и количественные показатели работы за год, повышение квалификации. Методы, средства гигиенического воспитания в охране здоровья населения.

контрольная работа , добавлен 03.06.2011


Общие требования к условиям труда медицинского персонала. Требования к зданиям и сооружениям; к внутренней отделке помещения; к водоснабжению и канализации; к отоплению, вентиляции, микроклимату и воздушной среде помещений; к освещению и инвентарю.

реферат , добавлен 28.09.2011


Примерная организационная структура женской консультации, штатные нормативы медицинского персонала. Основные разделы работы участкового акушера-гинеколога. Основная медицинская учётная документация женской консультации, расчет статистических показателей.

курсовая работа , добавлен 05.02.2016


Индивидуально-психологические особенности проявления эмоций. Функции эмоций, реактивная, личностная тревожность. Исследование уровня личностной и реактивной тревожности доноров. Исследование присутствия профессионального выгорания медицинского персонала.

дипломная работа , добавлен 24.09.2009


Роль среднего медицинского персонала в организации медицинского страхования. Профессиональные предпочтения представителей сестринского дела в организации медицинского страхования. Медицинское страхование в Ульяновской области: состояние и перспективы.

дипломная работа , добавлен 30.10.2008


Роль среднего медицинского персонала в проведении психотерапии, тактика медицинского работника в психиатрической клинике. Психологические аспекты психиатрического стационара, снятие эмоционального напряжения в связи с болезнью и мобилизация ресурсов.

• Как повысить мотивацию медицинского персонала
• Зачем применять тест на внимательность для руководителей медицинских учреждений
• Как использовать тщеславие сотрудников, чтобы поднять качество предоставляемых услуг
• Какие три показателя KPI способны существенно повысить качество работы врачей

Способ 1. Создайте в коллективе ощущение мира и достатка

Одна медицинская клиника в качестве дополнительной мотивации выделяет медицинскому персоналу дотации на бензин, сотовую связь, лечение и косметические процедуры. Регулярно предлагает помощь в выплате потребительских кредитов или учебу за счет компании в России и за рубежом. Сотрудники клиники получают за хорошую работу подарки (часы и ювелирные украшения), а по итогам года лучший работник премируется поездкой за границу. Другие сотрудники клиники (в основном средний медицинский персонал) получают подарки и цветы в день рождения, билеты в театр.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

В компании организуются корпоративные торжества, поездки за грибами, походы в боулинг-клуб или совместный ужин в ресторане. Цель руководства – объединить всех в семью, которая живет в мире и достатке. Важно организовать сотрудникам быт, чтобы им было комфортно работать: клиника оплачивает рабочую одежду и обувь, в ординаторской стоит итальянская кофе-машина, можно выпить и чаю; напитки и сладости – тоже за счет клиники. Конечно, только этого недостаточно, чтобы медсестры работали добросовестно. Поэтому у них хорошая зарплата, а после четырех лет работы компания увеличивает им оклад на 10%.

Способ 2. Делайте акцент на тщеславии некоторых сотрудников

Владелец и руководитель сети ветеринарных клиник и зоомагазинов сотрудникам назвать новую клинику (зоомагазин) именем того, кто предложит самую яркую и интересную идею, а также отдавать ему 3% прибыли этой новой компании. И хотя большая часть персонала отнеслась к предложению руководителя довольно прохладно, двоих сотрудников оно вдохновило. Один из них отправляет коллеге по 15 идей ежедневно, даже находясь в отпуске. Чтобы общение не отнимало слишком много времени, было решено присылать список идей по утрам – если директора в нем что-то заинтересует, он перезвонит и расспросит подробнее. Порой такая активность утомляет владельца компании, однако он не может не признать, что благодаря нововведениям компания развивается динамично.

Способ 3. Используйте денежный тест на внимательность для руководителей медицинских учреждений

Есть хороший способ оценить профессионализм управляющих медицинскими учреждениями.

В одной компании руководитель сохраняет графики показателей прибыли за прошлый год. И если в любом месяце текущего года в подразделении (которое существует больше трех лет) прибыль превысит показатели за тот же месяц предыдущего и управляющий сообщит об этом директору, то он получит премию. Важен сам факт, обратит управляющий внимание на показатели подразделения или нет, позвонит ли похвастаться, что превысил прошлогоднюю выручку. Если не обратит – значит, плана у него никакого нет, он не сверяет сегодняшние показатели с теми, что были раньше, и цели не имеет. Казалось бы, удивительно: если в компании такой порядок, можно ли пропустить возможность, которая касается тебя лично и дает право получить премию? Но это происходит. Возможно, дело в лени, невнимательности и безразличии руководителей на местах. За такое стоит, наоборот, наказывать: причитающуюся лично управляющему премию можно отдать на развитие конкурирующего подразделения.

Способ 4. Станьте личным примером для сотрудников при введении и соблюдении стандартов сервиса

Чтобы правила сервиса стали для персонала естественной моделью поведения, их нужно непрерывно продвигать.

В первую очередь стандарты для медперсонала должны быть формулированы подробно и недвусмысленно, например: «Обратившись к пациенту по имени и отчеству, администратор предлагает надеть бахилы, указывая на их местоположение: «Пожалуйста, надевайте бахилы». Или: «Администратор показывает гардероб, предлагает оставить верхнюю одежду (но не «раздеваться») и присесть на диван: «Я к Вам подойду, и будем оформлять карточку».

Однако не следует надеяться, что достаточно вручить сотруднику папку с инструкциями и он, самостоятельно все изучив, будет соблюдать их без ваших напоминаний. Поэтому регулярно напоминайте о стандартах на собраниях. Показывайте личный пример. Он важен потому, что стандарты не могут описать все возможные ситуации – иногда сотрудники вынуждены руководствоваться здравым смыслом. Для исправления ошибок наглядно демонстрируйте, как нелепо такая ситуация выглядит со стороны.

Сделайте так, чтобы выполнение стандартов сервиса влияло на бонусную часть вознаграждения. Если, например, показатель «уровень качества работы» достигает 100%, то премия выплачивается в полном объеме. Если какой-то из стандартов нарушен (пациент ушел в бахилах или не получил положенный ему подарок), то этот показатель снижается до 95% и соответственно снижается выплата. Даже если это небольшой вычет, сотрудникам все равно неприятно лишаться части дохода. И наоборот, если клиент написал хороший отзыв, то показатель вырастет до 105% у всех, кто в этот день с ним работал.

Способ 5. Определите правильные и понятные критерии оценки работы персонала

Измените систему оплаты труда. Расчет ведите исходя из показателя производительности труда (KPI). Так, у врачей производительность труда измеряется тремя показателями.

KPI 1 – качество медицинской помощи. Оценка качества проводите ежеквартально.

KPI 3 – загрузка врача. Показатель фиксирует, сколько у него открыто времени в расписании на прием и сколько пациентов он в итоге принял. Замеряется в медицинской программе (например «Медиалог»), куда заносится фамилия врача и все данные.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Работа любой частной клиники начинается с администратора. Ваши сотрудники могут быть высококвалифицированными врачами, но именно благодаря работе администраторов медицинского центра к ним придут их клиенты. И именно от работы администратора во многом зависит первое впечатление, складывающееся у клиента о вашей клинике. Разбираемся, от чего зависит эффективность работы администраторов, как её контролировать и повышать.

Список требований к тому, кто должен работать на должности администратора, достаточно велик. Хороший администратор обязан обладать и клиентоориентированностью, и умением разрешать сложные ситуации, и точностью, и внимательностью. У него должен быть приятный внешний вид, и он также должен владеть грамотной речью. Но, тем не менее, даже полный набор всех этих качеств не всегда может гарантировать результативность и эффективность работы администратора частной клиники.

Варианты оплаты работы администратора клиники по итогам его эффективности

Эффективность работы администратора напрямую влияет на его заработную плату. Какие критерии необходимо учитывать при расчете заработной платы администраторов клиник? Давайте рассмотрим несколько возможных типов критериев.

• использование фиксированного оклада. Результативность применения такого типа - примерно 50%, успех скорее зависит от того, повезло ли вам с сотрудником. Если принятый на работу сотрудник обладает достаточно высокими морально-психологическими качествами и ответственностью, то вам таки повезло. Тем не менее, шансы того, что этот человек будет всегда стабильно эффективен без каких-то усилий со стороны руководства – невысоки. Но всегда возможно появление ситуации, когда замечания об обнаруженных недочетах в работе такого администратора воспринимаются как необоснованные придирки. Главная причина этого - отсутствие объективных критериев для оценки эффективности работы администратора. В результате личные успехи сотрудника никак не соотносятся с достижениями клиники. Поэтому данный вариант оплаты труда администратора клиники себя понемногу изживает, поскольку не является удобным ни для работников, ни для руководства клиник.
• когда к окладу администраторов добавляется процент от прибыли, полученной клиникой. Выглядит на первый взгляд неплохо, но по факту - достаточно рискованное мероприятие. При таком варианте сотрудник может пренебрегать обычными клиентами – и уделять приоритетное внимание только наиболее платежеспособным. Он может перестать работать на перспективу и в итоге нанести ущерб имиджу клиники. Сама система в принципе неплоха, но риск наступления неблагоприятных последствий весьма существенен.
• использование сочетания оклада и премии с учетом KPI (соотношение 50/50). Это вариант достаточно трудоемкий для разработки и внедрения его в клинику, но зато он способен дать эффективный результат для контроля и дальнейшего развития медицинского центра, как на уровне достижения стратегических целей, так и в области решения оперативных задач компании.

Как оценить эффективность работы администратора медицинского центра

Оценивая эффективность работы администраторов клиники, руководитель медцентра или клиники должен сформировать несколько вопросов и найти на них ответы.

Шаг 1. Определение главного итога работы администратора медицинского центра на данной должности:

• Для чего нужна должность медицинского администратора в клинике?
• Какой результат нужно ждать от работы администратора медицинского центра?

Каждая клиника имеет свою стратегию, концепцию и цели, но есть несколько универсальных критериев для работы администратора медицинского центра:

• Контроль потока клиентов клиники;
• Помощь пациенту на этапах от записи на прием до логичного завершения - визита в клинику;
• Осуществление расчетов с пациентами.

Показателями качества работы администраторов клиники при этом станут такие моменты:

• наличие лояльных к клинике пациентов;
• контроль за расписанием приема специалистов и своевременное оповещение пациентов о приемах;
• минимальный показатель отмены планирующихся визитов.

Шаг 2. Базируясь на основе итога, отражающего качество работы администратора клиники, формируем целевые KPI: при этом их вес в премии администратора должен быть от 20 до 50%.

• Заполненность клиники пациентами – 20%;
• Конверсия записи потенциального пациента клиники в визит – 30%.

Шаг 3. Определяем KPI внутреннего стандарта, задача которых - обеспечение соблюдения медицинским администратором процессуальных требований клиники: их вес 5-20 % премии.

• Отсутствие претензий недовольных пациентов – 15%;
• Точное соблюдение кассовой дисциплины в клинике– 10%;
• Выполнение администратором клиники базовых операций – 5%.

Определите перечень базовых операций, которые вы поручаете администратору: заказ необходимых препаратов; оплата коммунальных услуг и т.д.; рассылка спецпредложений и оповещений об акциях клиники и т.п. Раз в неделю принимайте отчет по составленному списку.

Шаг 4. Выставляем контрольные KPI: вес - 0% премии (задача этого показателя - замеры уровня нагрузок на администратора).

• Число сделанных звонков;
• Число сделанных рассылок.

ВАЖНО!
Для контроля администратора клиники эти показатели стоит использовать лишь в том случае, если подсчет данных будет происходить автоматически, в противном случае на подведение и проверку данных статистики и вы, и медицинский администратор будете тратить слишком много рабочего времени. Для упрощения подсчетов используйте любой из способов автоматизации клиник: например, специальные программные продукты, удобные для вашего медицинского центра CRM – системы, продукты IP – телефонии и т.д.

Шаг 5. Четко обозначьте тип нужной клинике цели для каждого из критериев KPI: например, если объем продаж услуг клиники больше – это хорошо, а вот если у клиники появилась дебиторская задолженность – плохо. Возможны следующие варианты целей:

• «Прямая» цель - в таком варианте чем больше у администратора клиники фактические показатели выполненных работ, тем эффективнее он выполнил свои обязанности;
• «Обратная» цель - чем меньше у администратора клиники фактические показатели, тем результативнее он выполнил свои обязанности;
• Цель так называемого «коридорного» типа – при подведении итогов работы учитывается отклонение фактических показателей от плановых, превышающее некий заданный «коридор».

При планировании оценочных критериев и целей, с ними связанными, для контроля администратора клиники важно дифференцировать цели на предмет их отнесения к какому-либо типу и зафиксировать возможный алгоритм расчета бонусов администраторов клиник.

Шаг 6. Расстановка "универсальных" критериев качества работы администратора медицинского центра – показателей, которые важны не только для медицинского администратора, но и для всех сотрудников вашей клиники.

Определяем значимость спецзадач для конкретного администратора медицинского центра:

• «есть / нет» для этой должности спецзадачи?
• «много / мало» в течение одного отчетного периода, принятого в вашем медицинском центре?

Итогом выставляем вес полученного показателя в премии медицинского администратора - от 0 до 30%.

Примеры возможных спецзадач для администратора клиники (в формате SMART):

1. до 15.10.18 обзвонить 100 пациентов, давно не посещавших клинику, с предложением льготных цен на услугу на период ближайшего месяца, получить обратную связь от 50%;
2. найти 20 кандидатов на прохождение бесплатного диагностического обследования 01.11.2018.

Затем анализируем вес так называемой зоны Оценки Внутреннего Клиента (важно/не важно, много/мало внутренних клиентов) – этот показатель составляет оценка, которую сами сотрудники клиники проставляют друг другу в результате внутренней коммуникации за отчетный период. Принятая система оценок дает возможность скорректировать поведение администраторов медицинских центров и премировать их с точки зрения внутренней клиентоориентированности, что становится основой для формирования корпоративной культуры и улучшения общего морально-психологического климата в клинике. Ведь администратор клиники - тот сотрудник, с которым взаимодействует каждый работник организации, начиная от директора и заканчивая младшим медперсоналом.

Результатом работы в этом направлении выставляем вес получившегося показателя в премии администратора клиники - от 0 до 30%.

Почему клинике нужна IP-телефония

Шаг 7. Проверяем набор получившихся показателей:

Показателей должно быть как минимум 3, как максимум - 5. Чем важнее критерий, тем больше его вес.

Сумма весов всех критериев должна составлять ровно 100%.

Таким образом, благодаря этой системе мы можем не только понять, как контролировать эффективность администратора медицинского центра, но и вводим его работу в рамки желаемого стандарта качественной работы, который установлен в вашей клинике.

Как контролировать администратора – мы:

• разделяем с ним цели и перспективу развития (забота о заполненности клиники);
• направляем его энергию на эффективную коммуникацию с пациентом (повышение конверсии записи запланированных приемов в визит, увеличение числа довольных пациентов);
• проверяем точность и исполнительность сотрудника (соблюдение правил кассовой дисциплины медицинским администратором и выполнение администратором клиники базовых операций);
• в итоге, формируем единую команду сотрудников медцентра (оценка внутреннего клиента).

Все это однозначно заслуживает высокой финансовой оценки со стороны руководства.